Мотивация профессиональной деятельности шахтёров 
Если намерение
остается неосуществленным по ряду причин (получаемый результат не всегда идентичен идеальной
цели, на пути достижения цели встретились непреодолимые в данный момент препятствия,
не найден предмет удовлетворения потребности при внешней поисковой активности),
у человека происходит возврат мотива на предыдущую стадию его формирования, т. е. он снова переходит
просто в осознанное побуждение.
По мнению Ильина
(Ильин Е.П., 1995), более логичным будет говорить в таких случаях о формировании доминантного латентного состояния,
или мотивационной установки как потенциальной готовности к произвольной активности в случае
появления объекта,
способного удовлетворить, потребность [18]. Таким образом, мотивационная установка
может обладать в зависимости от своей устойчивости свойством многократного своего
использования без предшествующего формирования всей структуры мотива, т. е. без
прохождения всех описанных выше стадий.
Рассмотрим теперь
второй вариант – когда формирование мотива обусловлено внешними стимулами: «побудительной
силой вещей» по К. Левину, сигналами, просьбами, требованиями, приказами [по 13].
Формирование мотива
начинается с восприятия внешнего стимула. Затем происходит осознание смысла и значимости
стимула для данного человека, определенный момент и возникновение желания или влечения отреагировать на него
(выполнить просьбу или приказ, овладеть привлекательным объектом). Таким образом,
и в этом случае мотив начинается с формирования потребностного образования.
Особенностью формирования мотива в рассматриваемом случае
является то, что человек воспринимает внешний стимул как конкретную цель. В связи
с этим ненужными оказываются в развернутом виде вторая и третья стадии формирования
мотива. Исключение составляют случаи, когда перед человеком ставится неконкретная
цель (достать что-то, сделать что-нибудь и т. п.) или же он не имеет опыта ее достижения.
Третий
вариант формирования
мотива – при наличии у человека мотивационной установки. Если в качестве стимула выступает
сигнал к началу какого-то действия, то мотивационная установка выражается в ожидании
этого сигнала (выстрела стартера на спортивных состязаниях, разрешения учителя
и т. п.) и готовности на него реагировать при наличии заранее определенной цели
и плана действия. Когда же в роли стимула
выступает «побудительная сила вещей», то в качестве мотивационной установки проявляет
себя желание обладать этой вещью. Например, человек, увидев в магазине необходимую вещь, которую долго искал,
не раздумывая, покупает ее, так как в мотивационной
установке уже заложено намерение приобрести ее.
Таким образом,
при действиях и поступках, выполняемых с помощью мотивационной установки, формирование побуждения
в данный момент оказывается свернутым, так как вся внутренняя поисковая активность была осуществлена
ранее.
Рассмотрение стадий формирования мотива, т. е. процесса мотивации, позволило
определить те компоненты, которые могут входить в структуру мотива. Эти компоненты в соответствии со стадиями можно
отнести к трем блокам: потребностному,
«внутреннему фильтру» и целевому. Ссылка
В первый блок входят такие компоненты, как социальные
и биологические потребности, долженствование и мотивационная установка; во второй
– нравственный контроль, оценка внешней ситуации и своих возможностей, предпочтение,
интересы, склонности, уровень притязаний; в третий – потребностная цель (удовлетворить
голод, жажду и т. п.), опредмеченное действие (налить воду, решить задачу и т. п.)
и процесс удовлетворения потребности (попить, поесть, подвигаться и т. п.).
Компоненты потребностного
блока должны объяснить, почему у человека возникло побуждение что-то сделать; «внутреннего фильтра»
– почему это побуждение
стало реализовываться именно так (или почему субъект отказался от удовлетворения
потребности); целевого – для чего совершается данное действие или поступок,
каков их смысл.
В каждом конкретном случае
мотив строится из сочетания этих компонентов, выступающих в роли кирпичиков. При этом в мотив данного поступка или деятельности могут входить
один – два компонента из каждого
блока либо только из первого и третьего (если задача удовлетворения потребности проста). Следовательно, набор компонентов
в каждом конкретном мотиве может
быть разным. Но и сходство структуры мотивов у двух лиц не означает их тождества по смысловому содержанию. Ведь
у каждого человека свои склонности, интересы,
ценности, самооценка и т. п.
Как видим, это описание борьбы мотивов практически полностью
укладывается в предложенную мной схему процесса мотивации и
сводится к борьбе желаний, побуждений, целей, способов
действия, т. е. компонентов мотива. Таким образом, по существу борьба идет внутри мотива, а не между мотивами.
По мнению Е.П. Ильина, если за мотив принимать только установку или
влечение, то он может рассматриваться
как неосознаваемый или плохо осознаваемый [17]. Но если установку и влечение считать компонентами мотива, то
неосознанными или плохо осознанными
могут быть лишь отдельные его составляющие, а не мотив целиком. Как уже говорилось
ранее, и нужда, и цель, и причины выбора цели, и пути их достижения осознаваемы. В.С. Мерлин справедливо
подчеркивал, что действия человека
определяются главным образом сознательными целями [24]. Поэтому мотив – это сознательно, преднамеренно
сформированный и, как правило, вербализованный
побудитель активности человека (недаром К. Обуховский определяет мотив как вербализацию цели и программы)
[по 27].
В то же время возможны случаи,
когда не требуется осознания всех компонентов мотива, например, при совершении
привычных стереотипных действий. В этом случае многие его компоненты – особенно из блока «внутреннего фильтра» –
скорее подразумеваются, чем осознаются. Например, отвечая на вопрос: «Почему ты
помог товарищу?» – на поверхности сознания часто оказывается компонент мотива, отражающий оценку ситуации: «Ему плохо»,
«Одному трудно», «Больше некому»,
«Никто больше не хотел это делать». Конечно, в этих случаях оценка ситуации стала поводом для проявления недекларируемой
нравственности.
Итак, подводя итог, мы можем определить мотив как
сложное психологическое интегральное образование, включающее в себя и потребность,
и идеальную цель, и побуждение, и намерение, побуждающее человека к сознательным
действиям и поступкам и служащее для них основанием, а мотивацию как сознательное
формирование мотива в качестве первой ступени преднамеренного (волевого) акта.
1.2. Особенности мотивации профессиональной
деятельности
Реализация стратегических задач и краткосрочных планов
любой организации предполагает выполнение ее персоналом (привлекаемыми человеческими
ресурсами) определенных действий, часто называемых производственными функциями.
В тоже время эффективность использования отдельного работника зависит не только
и не сколько от его способности выполнять требуемые функции, сколько от «прилежания»,
с которым эти функции выполняются. Одного умения выполнять профессиональные обязанности
не достаточно для достижения целей организации. Только сочетание сильной трудовой
мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата.
Известны процессные и содержательные теории мотивации.
Рассмотрим их [11].
Процессные теории мотивации объясняют выбор поведения способного привести к желательным результатам.
Сюда относятся:
§
теория ожидания
§
теория подкрепления
§
теория справедливости
Теория ожидания В.
Врума утверждает, что человек прикладывает усилия для осуществления тех действий,
которые:
§
приведут к удовлетворению его потребности;
§
имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха [по
11].
Другими словами, прежде чем совершить что-либо, человек
оценивает привлекательность каждого возможного результата для себя и уровень усилий,
которые необходимо затратить для его достижения. Если результат не имеет ценности
для человека – он не приложит особых усилий для его достижения, и, наоборот, при
высокой значимости результата человек затратит большие усилия для его достижения
[по 11].
Теория справедливости Дж. Адамса утверждает, что в основе трудового поведения человека лежит
стремление к справедливой оценке со стороны организации его усилий (по сравнению
с оценкой усилий других сотрудников). Иными словами, люди озабочены, прежде всего,
тем, как их соотносят с коллегами. Каждый человек сравнивает соотношение собственных
усилий с результатами (оценкой со стороны организации) с тем же соотношением своих
коллег и делает вывод о справедливости или несправедливости, корректируя или оставляя
неизменным свое трудовое поведение на основании этого вывода [там же].
Объединив эти две теории, мы получим некую систему, которая
получила название модели Портера Лаулера. Согласно этой теории, результаты деятельности
зависят от приложенных усилий и способности самого работника. Уровень приложенных
усилий определяется ценностью вознаграждения и уверенностью в справедливости вознаграждения
[там же].
Результат в данном случае зависит от 3 переменных:
1. затраченные усилия:
- ожидаемая ценность вознаграждения
- ожидаемая справедливость вознаграждения;
2. способности и особенности человека;
3. осознание своей роли в процессе труда;
Но в целом, само ощущение ценности вознаграждения зависит
от ощущения её справедливости.
Теория подкрепления (Л. Ричард
и др.) утверждает, что изменение поведения человека может
достигаться путём подкрепления его желательных проявлений и игнорированием нежелательных.
Она основана на выделении желательных видов поведения и их подкреплении, и базируется
на следующих положениях:
Любое поведение имеет последствия, которые могут быть
положительными, отрицательными или нейтральными (нулевыми);
Поведение - это функция его последствий:
«+» - увеличивают вероятность данного вида поведения;
«- » - уменьшают вероятность данного вида поведения;
«0» - ведут к медленному уменьшению вероятности данного
вида поведения.
Подкрепление определяется как любые действия, которые
вызывают повторение или, напротив, подавление определенных образцов поведения. Выделяют
четыре основных типа подкрепления: позитивное подкрепление, отказ от нравоучений,
наказание и угасание. Каждый тип подкрепления является реакцией менеджмента на поведение
работника, которое представляется желательным либо не должно повториться. Различные
типы подкреплений представлены на схеме 1 [44].
В поведенческих мотивациях важнее то, что вытекает, чем
то, что предшествует.
Содержательные теории мотивации показывают, что побуждает действовать человека и что стимулирует действовать.
Сюда относятся: теория потребности Маслоу; двухфакторная теория Герцберга.
В отличие от процессных теорий мотивации, содержательные
теории направлены не на объяснение выбора поведения, а на изучение того, что побуждает
действовать человека и что стимулирует его действовать.
А.Маслоу выдвинул теорию,
согласно которой человек работает для того, чтобы удовлетворить свои внутренние
потребности. Мы более подробно говорили об этой теории в предыдущих главах, но еще
раз отметим несколько важных её положений [24]. Таким образом, смысл управления, по мнению Маслоу,
заключается в том, что в одинаковых ситуациях разные люди ведут себя по-разному,
в зависимости от сложившихся ценностных ориентиров.
В основе теории Герцберга лежит положение
о том, что существует два типа факторов, влияющих на трудовое поведение работников
– факторы, связанные с внешними условиями (контекстом труда), и факторы, связанные
с содержанием труда [44]. Группа факторов, которая
непосредственно влияет на удовлетворение физиологических потребностей человека,
называется - гигиеническими факторами. Вторая группа факторов непосредственно
влияет на мотивацию работников и способствует повышению эффективности их труда.
Эти факторы у Герцберга получили название мотивирующих.
Исходя из теории Герцберга,
руководитель, чтобы добиться мотивации трудовой деятельности работников, должен
обеспечивать наличие мотивирующих факторов, выяснив предварительно, каковы приоритетные
потребности подчиненных.
Управление людьми
представляет собой компонент управления любой организации, наряду с управлением
материальными и природными ресурсами. Однако по своим характеристикам люди существенно
отличаются от любых других используемых организацией ресурсов, а, следовательно,
требуют особых методов управления. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем.
1.
Во-первых, люди
наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие (управление) – эмоционально-осмысленная,
а не механическая, а значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником
является двусторонним.
2.
Во-вторых, люди
способны к постоянному совершенствованию и развитию. В условиях современного научно-технического
прогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки устаревают
в течении нескольких лет, способность сотрудников к постоянному совершенствованию
и развитию представляет собой наиболее важный и долговременный источник повышения
эффективности деятельности организации.
3.
В-третьих, трудовая
жизнь человека продолжается в современном обществе 30 – 50 лет, соответственно отношения
человека и организации могут носить долговременный характер.
4.
В-четвертых, в
отличие от материальных и природных ресурсов, люди приходят (в большинстве случаев)
в организацию осознано, с определенными целями и ожидают от организации помощи (предоставления
возможности) в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием
с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия,
как и удовлетворенность организации.
Мотивирование – это
процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным, акциям посредством
пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование – сердцевина управления
человеком. Эффективность управления во многом обусловливается тем, насколько успешно
осуществляется само мотивирование.
В зависимости от
того, какие при этом преследуются цели, какие задачи оно решает, выделяют основные
типы мотивирования. Так, посредством внешних воздействий на человека привидятся
в действие конкретные мотивы, побуждающие человека к определенным действиям, приводящим
к необходимому результату [11].
При этом важно точно
знать то, какие мотивы способны побуждать человека к желательным действиям, а также
каким образом вызывать эти мотивы. Данный тип мотивирования похож на торговую сделку:
«Я даю тебе то, что тебе надо, а ты предоставляешь мне то, в чем я нуждаюсь». Если
у двух сторон не оказывается точек соприкосновения, процесс мотивирования не имеет
места [31].
Иной тип мотивирования
ориентируется на формирование конкретной мотивационной структуры человека. Здесь
основное внимание обращается на развитие и усиление необходимых мотивов действий
человека, или ограничить действия мотивов, которые мешают эффективному управлению
человеком. Данный тип мотивирования имеет характер воспитательного и образовательного
и может быть не связан с конкретными действиями, которые предполагается получить
от человека как итог его деятельности. Подобное мотивирование связано с большими
усилиями, требует многих знаний и способностей для его реализации. Его результаты,
как правило, намного выше результатов первого типа мотивирования. Предприятия, использующие
его в своей практике, намного успешнее управляют своими сотрудниками.
Разные типы мотивирования
нельзя противопоставлять друг другу, поскольку обычно на практике стремятся сочетать
достоинства этих типов мотивирования. Добросовестность при исполнении работы с учетом
всех необходимых требований и регулирующих норм для большинства работ выступает
основным условием их успешной реализации. Работник может иметь высокую квалификацию,
обширные знания, быть созидателем, много трудиться, но при этом относиться к своим
обязанностям спустя рукава, что сводит на нет все положительное в его деятельности.
Руководство организации поэтому должно стремиться таким образом строить систему
мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников нужные характеристики их поведения
[5].
При выборе той или иной системы стимулов следует не только иметь в
виду «качество работы» (сложность труда) и ее соответствие работнику, но и помогать
самим людям адекватно оценивать свои профессиональные возможности в различные периоды
жизни. Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Фрэнсис исследовали
стадии деловой жизни [10]. Деловая жизнь человека включает пять этапов:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
|
