Вопросы и ответы к междисциплинарному экзамену (государственное и муниципальное управление)

3. Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации.

         К методам оценки можно отнести – подготовка рефератов, привлечение к подготовке проектов нормативных актов; деловые игры, «Центр оценки».

*Вопрос 29. Модели управления персоналом. Проблемы формирования российской модели управления персоналом.

Рассматривая современные системы управления персоналом в странах с рыночной экономикой, становится очевидным, что все они строятся на основе двух базовых моделей, сложившихся в США и Японии.

1. Первая базовая модель – модель «А» - американская модель, называемая также жесткой, формальной, авторитарной, административной. Исторически более ранняя. Ей присуще черты менталитета американцев: индивидуализм, стремление к богатству, прагматизм и практицизм, протестанство.

2. Вторая базовая модель – модель «Я» - японская модель, мягкая (или неформальная, социально-психологическая, органическая) модель. Основные черты менталитета отразились в особенностях японской системы управления: коллективизм, бережливость и практицизм, аккуратность, трудолюбие, патернализм, буддизм.

Разные принципы лежат в основе моделей: принцип индивидуализма и принцип коллективизма.

3. Комбинированная модель, которая в достаточно сбаланси­рованной форме сочетает в себе элементы и жесткой, и мягкой модели; при этом удельный вес элементов каждой модели может меняться в зависимости от типа преобладающего труда, мента­литета наемной рабочей силы и уровня управленческой культу­ры, которые характерны для данной организации или для данно­го предприятия.

Какую же модель управления организацией или предприяти­ем следует считать предпочтительной в отечественных условиях? Предпосылок как минимум три. Первая - это уровень развития управленческой культуры. Вторая - это культурно-образовательный уровень развития на­емной рабочей силы. И третья - это уровень развития технико-технологической базы производства. Все три предпосылки дей­ствуют одновременно и взаимно обусловлены.

Решая проблему, связанную с выбором модели управления и проведением соответствующих перемен, следует учитывать два подхода: а) стратегический (генеральный, долгосрочный); б) так­тический (избирательный, дифференцирующий, учитывающий конкретную специфику составляющих, рассчитанный на ближай­шую перспективу).

Стратегический подход диктует выбор в пользу мягкой, не­формальной модели. Это обусловлено следующими факторами:

1. На примере отдельных корпораций и стран, где последние десятилетия применяется мягкая модель, она наглядно показала не только свою эффективность, но и обеспечиваемые ею стабиль­но высокие показатели на протяжении длительного времени.

2. Мягкая модель хорошо работает в разных макроэкономи­ческих условиях. Она проявляет себя с лучшей стороны как в "классической" рыночной экономике со свободным формирова­нием экономических отношений между производителями това­ров и их потребителями (США), так и в жесткорегулируемом рынке с весьма активной ролью государства (Япония, ФРГ, Шве­ция) и даже при весьма высоком уровне монополизма.

3. Труд на предприятиях передовых отраслей, управленчес­кий и вообще любой творческий, исследовательский труд отно­сится к одному из наиболее сложных и наукоемких типов, харак­теризующихся большой долей в труде умственных, аналитических и слаборегламентируемых функций, которые могут выпол­нять только специалисты и руководители высокой квалификации. Это создало необходимые предпосылки для накопления и совер­шенствования некоторого собственного опыта управления по об­разцу мягкой, неформальной модели. Наличие такого опыта со­здает благоприятную почву для восприятия зарубежного и оте­чественного опыта применения мягкой модели в расширенном и углубленном варианте.

Тактический подход к выбору модели не противоречит прин­ципиальным стратегическим соображениям, но требует учесть следующие моменты, характерные для периода перехода к мяг­кой модели управления.

1. Жесткая, формальная модель управления базируется на организационной структуре предприятия, а мягкая, неформаль­ная - на его микрокультуре. Приспосабливаясь к жесткой моде­ли, человек подчиняется ей и свою деятельность строит на основе регламентированных норм и внешних формализованных побу­дителей (стимулов), а входя в мягкую модель, он приобщается к определенной культуре, приняв и усвоив которую он действует на основе внутренних побудительных мотивов, не ограничива­ясь рамками регламентации и инструкций, а творчески раздви­гая их. Далеко не все работники данной организации или пред­приятия готовы работать в режиме мягкой модели управления. Переход к ней потребует достаточно длительного периода (на IBM он составил более 10 лет, в японских корпорациях - пример­но столько же). С учетом накопленного опыта он может быть су­щественно сокращен. Но так или иначе в переходный период бу­дут фактически сосуществовать и элементы мягкой модели, и эле­менты жесткой модели. Причем доля последних будет постепен­но убывать.

Жесткая, формальная модель подразумевает наличие и ши­рокое использование жестких должностных инструкций, каждо­дневных детальных заданий подчиненным; в сотрудниках поощ­ряется исполнительность. Жесткая модель по существу форми­рует и воспроизводит посредственность, притом она не оставля­ет места тем, кто не вписывается в ее структуры.

2. Мягкая, неформальная модель поощряет инициативу, ин­дивидуальность и творческий подход к делу, перед подчиненным ставятся лишь общие задачи, а определять пути их решения предоставляется ему самому; подчиненный владеет широкой произ­водственной информацией, что позволяет ему участвовать в по­становке самой задачи и выработке управленческих решений. Мягкая модель формирует и воспроизводит широко и гибко мыс­лящего работника универсального типа и, в свою очередь, не ос­тавляет места тем, кто не удовлетворяет его требованиям.

В реальном коллективе непременно находятся и работники сугубо исполнительского склада, и работники сугубо творческо­го склада. Любая из моделей будет хороша для одних и совер­шенно неприемлема для других.

*Вопрос 30. Сущность, виды, динамика организационных конфликтов.

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Конфликтная ситуация – это противоречивые позиции сторон по какому либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижен ию, несовпадение интересов , желаний и т.д.

Субъектами К являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации.

Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет спора.

Конфликт – это наиболее острое противоречие между субъектами конфликта, способ его разрешения, возникающий в процессе взаимодействия субъектов конфликта и сопровождающийся, как правило негативными эмоциями.

Конфликт – борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы в которой целями является нейтрализация, нанесения ущерба или уничтожение противника. (Л.Козер – американский специалист по соц. конфл.)

Конфликт – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов двух или более людей. (Бородкин, Коряк)

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент

В российской управленческой науке существует единогласный подход относительно признаков конфликта:

-         наличие ситуаций, воспринимаемой участниками, как конфликтной;

-         желание участников конфликта продолжить конфликтное взаимодействие до достижений своих целей;

-         осознание конфликтного взаимодействия  двух сторон третьей стороной.

Конфликты существуют только тогда, когда присутствуют все три признака.

Виды конфликтов:

1.     По природе возникновения: социальные (между социальными группами), национальные, этнические, организационные, эмоциональные,;

2.     Направленности действия: вертикальные, между различными уровнями иерархии, руководитель – подчиненный; горизонтальные, между руководителями одного уровня;

3.     От количества участников: внутриличностные, межличностные, межгрупповые;

4.     По степени выраженности: открытые, скрытые, потенциальные;

5.     По способу разрешения: антагонистические (до победы), компромиссные (соглашение достигается путем взаимных уступок).

6.     По функциям:  конструктивные и деструктивные.

Особенностью организационных конфликтов является то, что они являются следствием организационного регламентирования деятельности личности: применение должностных инструкций, внедрения формальных структур управления организацией и др.

Функции конфликта:

         а) позитивная, ведет к разрядке напряженности между конфликтующими сторонами, сплачивает конфликтующие стороны, особенно если есть противоборство с внешней стороны;

         б) негативная, ведет к эмоциональным и материальным затратам, снижению дисциплины в организации, ухудшается морально-психологический климат, ущербу  работе по достижении конечной цели. «Шлейф конфликта» – очень сложно восстанавливать взаимоотношения после конфликта.

Динамика конфликта – ход развития конфликта, его изменение под воздействием внутренних механизмов конфликта. Можно выделить ряд периодов и этапов:

1.     период латентный (скрытый) – возникновение проблемы, осознание конфликта субъектами, попытка решить неконфликтными методами, возникновение предконфликтной ситуации;

2.     период открытый, эскалация и кульминация конфликта – инцидент (действие), эскалация (неадекватная оценка, сужение разумной сферы), сбалансированное противодействие, завершение конфликта;

3.     период постконфликтный – полная нормализация отношений.

*Вопрос 31. Объективные и субъективные причины возникновения конфликтов в организациях.

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Конфликтная ситуация – это противоречивые позиции сторон по какому либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т.д.

Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации.

Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет спора.

Конфликт – это наиболее острое противоречие между субъектами конфликта, способ его разрешения, возникающий в процессе взаимодействия субъектов конфликта и сопровождающийся, как правило, негативными эмоциями.

Объективные причины конфликтов:

-         ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

-         различия в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации, образования;

-         взаимозависимость заданий, неправильное распределение ответственности;

-         плохие коммуникации.

Вместе с тем объективные причины только тогда являются  причинами конфликта, когда сделают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, заденут личные или групповые интересы. Реакция индивида во многом определяется  социальной зрелостью личности, допустимыми для нее формами поведения, принятыми в коллективе социальными нормами и правилами.

Субъективные причины конфликтов:

1. Организационно – правовые причины конфликтов:

А) структурно – организационная, суть ее в том, что в некоторых организациях структура не позволяет решить все поставленные перед ними задачи;

Б) функционально – организационная, организация осуществляет неоптимальные функции взаимодействия с внешней средой и внутренней средой организации ;

В) личностно – функциональные причины связаны с несоответствием работника его квалификации, а также требованиям нравственного и этического характера;

Г) ситуативные причины связаны с неправильным принятием управленческого решения;

2. Социально – психологические причины конфликтов обусловлены факторами вступления субъектов в определенную социальную группу. Их подразделяют:

А) неудовлетворительные коммуникации в группе, что приводит к искажению и потери информации;

Б) несовпадение ролевого взаимодействия (старший, равный, младший);

В) неодинаковые подходы к решению проблем, недопонимание людьми, того, что они расходятся во мнении, разные подходы к одному событию, объекту;

Г) неодинаковая оценка событий, ситуаций, внутригрупповой фаворитизм.

3. Личностные причины:

а) психологическая неустойчивость – люди не терпят замечаний, возражений;

б) плохо развитая способность к эмпатии, чувству сопереживания, взаимопроникновения;

в) различная акцентуация личности;

г) несоответствие поведения субъектов их ожиданиям (желаемое, допустимое, нежелаемое, недопустимое поведение).

Знание причин возникновения конфликта позволяет их предупредить.

Существует несколько способов определения причин конфликтного поведения. Один из них метод картографии конфликта. Суть его состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту.

*Вопрос 32. Стратегия разрешения конфликтных ситуаций.

         Существует три способа выхода из конфликта: насилие, разъединение, примирение.

         Предпосылки разрешения конфликта:

-         достаточная зрелость конфликта;

-         потребность субъектов конфликта к разрешению его и способность это осуществить;

-         наличие необходимых средств и ресурсов (материальных, политических, человеческих) для разрешения конфликта.

Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов:

А) подготовительный (диагностика конфликта);

Б) разработка стратегии разрешения и выбор технологии;

В) непосредственная практическая деятельность по разрешению конфликта, реализация комплекса методов и средств.

Методы разрешения конфликта: негативные (победа одного над другим) и позитивные (единение).

Негативные методы включают в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороной над другой: получение необходимой свободы действий, метод использования одной стороной в своих интересах резервов противника, выведение из строя управляющих центров противника, метод проволочки (выбор места и времени для нанесения  решающего удара).

Позитивные методы: переговоры.

Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач.

Управление конфликтом - это перевод его в рациональное русло деятельности людей, осмысленное воздействие на конфликтное поведение социальных субъектов с целью достижения желаемых результатов; это ограничение противоборства рамками конструктивного влияния на общественный процесс.

Управление конфликтом включает в себя:

-         прогнозирование конфликта;

-         предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других;

-         прекращение и подавление конфликтов;

-         регулирование и разрешение.

Активное вмешательство в возникший конфликтный процесс может приобретать разнообразные формы: регулирование конфликта, подавление и разрешение.

Регулирование конфликта - это действие управляющего субъекта с целью смягчения, ослабления или перевода его в другое русло и на другой уровень отношений. Проблема регулирования конфликта - это проблема ограничения его негативного влияния на общественные отношения и перевода в общественно приемлемые формы развития и разрешения.

Этапы регулирования конфликта:

-         признание и выявление как реальности;

-         легитимизация конфликта;

-         институционализация и рационализация конфликта;

-         ослабление его и перевод в другое русло и на другой этап.

Подавление конфликта - насильственное устранение одной или обеих сторон без ликвидации причин и предмета противоборства. Самый неприемлемый метод борьбы с конфликтом.

Компромисс - самый удачный способ регулирования конфликта. Он означает, что все конфликтующие стороны ищут решение проблемы, основанное на взаимных уступках. Этот стиль наиболее эффективен в тех ситуациях, когда оба противоборствующих субъекта хотят одного и того же, но уверены, что одновременно их желания невыполнимы.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16