бесплатно рефераты

бесплатно рефераты

 
 
бесплатно рефераты бесплатно рефераты

Меню

Управление психологией персонала бесплатно рефераты

Управление психологией персонала

34

Содержание.

  • Введение. 3
  • 1. Критерии оценки (основные требования к персоналу). 5
  • 2. Правовые аспекты оценки персонала. 8
  • 3. Система оценки персонала на предприятии. 9
  • 4. Классификация методов оценки качества служащих предприятия. 10
  • 5. Экспертные оценки. 13
  • 6. Сущность методов оценки персонала предприятия. 21
    • 6. 1. Оценка по методу черт 22
    • 6.2. Оценка на основе анализа труда. 23
    • 6.3. Функциональная оценка. 24
    • 6. 4. Методика определения стиля руководства. 25
    • 6. 5. Оценка по результатам деятельности коллектива. 26
    • 6.6. Метод анализа структуры управленческой деятельности. 28
    • 6. 7. Целевой метод оценки. 29
  • 7. Диагностическая система оценки 30
  • Заключение. 32
  • Список используемой литературы. 33

Введение.

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.

планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.

планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий.

Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.

Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

1. Критерии оценки (основные требования к персоналу).

Применение современных методов объективной оценки труда управленческих работников, и особенно руководителей, в услови-ях рыночной экономики и демократизации управления приобре-тает особое значение. Проведение таких оценок накануне атте-стации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной деятельности организаций.

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую доста-точно сложную структуру, позволяющую выполнять регуля-тивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

Существует большое количество "за" и "против" официальной оценки управленческих работников. Аргументом в ее пользу являет-ся то, что она способствует решению ряда управленческих задач. Например, помогает руководству определить, кому следует повы-сить зарплату, кого - повысить в должности, а кого - уволить. Оценка, особенно объективная, побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу и вызывают чувство ответственности, стимулируют стремление ра-ботать лучше. Такая оценка служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет по-лучить необходимую информацию для определения размеров зар-платы и вознаграждения работникам.

Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необходимо сформировать со-ответствующие качественные критерии.

По общему признанию специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят:

знание производства - его тех-нических и технологических особенностей, современных направ-лений развития;

знание экономики - методов планирования, эко-номического анализа и т. п.

умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;

способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;

умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

способность и умение поддерживать дисциплину и от-стаивать интересы дела;

умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;

координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

умение планировать и организовывать личную деятель-ность, сочетать в ней основные принципы управления, при-менять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

умение проявлять высокую требовательность к себе и под-чиненным;

конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

учитывать и контролировать результаты своей работы и ра-боты коллектива;

стимулировать работников, принимать на себя ответствен-ность в осуществлении своих решений;

устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как:

честность, справедливость,

умение работника наладить добро-желательные отношения с подчиненными,

выдержанность и так-тичность при любых обстоятельствах,

целеустремленность,

прин-ципиальность,

решительность в принятии управленческих ре-шений,

а также настойчивость и энергичность в их реализации,

умение отстоять свое мнение,

самокритичность в оценках своих действий и поступков,

умение выслушивать советы подчиненных,

правильное восприятие критики с умением делать соответствую-щие выводы,

умение держать слово и не обещать того, что не бу-дет выполнено,

умение пользоваться своими правами и полномо-чиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия,

а также умение личным приме-ром и поведением в повседневной жизни положительно воздей-ствовать на подчиненных.

2. Правовые аспекты оценки персонала.

Знание и понимание законодательства представляется пер-воочередным вопросом во многих сферах управления персона-лом. Это касается и его оценки, которая должна проводиться в строгом соответствии с существующим трудовым законода-тельством России.

Вот некоторые рекомендации (согласно американским дан-ным) по построению системы оценки, которую работодатель при необходимости сможет защитить в суде:

решения по персоналу не должны различаться для лиц разного пола, возраста, национальности и религии рассматри-ваемых лиц;

официальная система подачи жалоб и пересмотра реше-ний на фирме должна быть доступна для лиц, несогласных с этими решениями;

следует использовать более одного независимого оценщика;

во всех действиях важно руководствоваться официаль-ной системой принятия кадровых решений;

лица, производящие оценку, должны иметь доступ к ма-териалам, характеризующим результативность труда оценивае-мого работника;

следует избегать оценки таких качеств, как "надежность", "энергичность", "способность" и "личное отношение";

данные по оценке результативности труда должны про-веряться эмпирически;

стандарты результативности труда должны быть известны работникам;

оценщиков следует снабжать указаниями по проведению оценки результативности труда;

оценку следует проводить по отдельным специфиче-ским рабочим навыкам, а не в "общем";

работникам следует предоставлять возможность озна-комиться с мнениями относительно их качеств.

3. Система оценки персонала на предприятии.

Система оценки результативности труда должна обеспечи-вать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

установить стандарты результативности труда по каждо-му рабочему месту и критерии ее оценки;

выработать политику проведения оценок результативно-сти труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

обязать определенных лиц производить оценку результа-тивности труда;

вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

обсудить оценку с работником;

принять решение и задокументировать оценку.

4. Классификация методов оценки качества служащих предприятия.

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде слу-чаев этим занимаются:

комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого воз-можность повышения зарплаты и повышения по службе;

подчиненные оцениваемого;

кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если' необходимо бороть-ся с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцени-ваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие пред-ложения для высшего руководства.

Основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем, но важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работни-ка и тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами.

Кроме установления качественных критериев, позволяю-щих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, доста-точно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекоменда-циям, хотя практически широко используется еще с начала XX в.

Достаточно распространены сегодня в кадровой работе ме-тод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководи-теля применяют метод коэффициентов, а также метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работ-ником, взятым в качестве своеобразного эталона.

В целевых и плановых оценках (формирование состава ре-зерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специ-ального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организо-вать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных органи-заций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответству-ют конкретному набору качеств.

Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее про-стыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

Применение компьютеров и других средств вычислитель-ной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работ-ника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятель-но посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффи-циенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

К группе комбинированных методов относят широко рас-пространен-ные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тес-ты и некоторые другие комбинаций качественных и количест-венных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

5. Количественные методы оценки : Экспертные оценки.

Количественные оценки, например деловых и организатор-ских качеств работника, производятся, как правило, с помо-щью экспертных оценок. При этом для характеристики канди-дата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

способность организовывать и планировать труд;

профессиональная компетентность;

сознание ответствен-ности за выполняемую работу;

контактность и коммуника-бельность;

способность к нововведениям;

трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соот-ветствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не -удовлетворительно - 2; плохо - 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающе-му количественному значению. Например, при оценке по кри-терию "способность организовывать и планировать труд":

"1" - явно неорганизованный работник и руководитель;

"2" - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"3" - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

"4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в ра-боте на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на кон-кретную должность определенные качества всегда имеют раз-личный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных харак-теристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст нахо-дится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), где

Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается (составляет

0,15 для лиц, имеющих незакончен-ное среднее образование;

0,60 - для лиц со средним образованием;

0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

Страницы: 1, 2, 3