Управление психологией персонала

Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда управленческого работни-ка, однако именно их структура остается пока еще недостаточно разработанной. Используемые в ходе оценки ситуации (отсутст-вие согласованности в планах работ со смежными подразделе-ниями, конфликты, вызванные нечетким разграничением функ-ций, необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплекгованность подразделения персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем управления.

Результатам оценки поведения управленческих работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психоло-гическая характеристика, только более профессионально ориен-тированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.

6.3. Функциональная оценка.

Функциональная оценка руководителя основывается на ана-лизе процесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляет-ся со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специ-фических функций по регулированию совместной деятельности. Например, в одной из методик выделяют такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование шта-тов, руководство и лидерство, контроль.

В основе такого способа - представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительского и имеющих некоторое универсаль-ное содержание, а также понимание места и роли руководите-ля в трудовом коллективе.

Можно говорить, что основными задачами его (руково-дителя) деятельности как субъекта управления являются:

устранение расхождений в подходе, времени действия, уси-лиях совместно работающих индивидов;

задание и поддержание правил и норм трудового поведения и взаимодействия в коллективе, а также определенной систе-мы ценностей в сфере труда;

согласование общих и индивидуальных целей деятельности;

обеспечение максимального вклада каждого в получении общего результата.

Условия управленческой деятельности, сфера совместного труда, параметры возглавляемого коллектива лишь конкретизи-руют эти задачи, заполняют их предметным содержанием, не из-меняя сути выполняемых функций. Функциональная оценка име-ет то достоинство, что основывается на анализе того, чем в действительности занимаются руководители. Она позволяет опре-делять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности.

6. 4. Методика определения стиля руководства.

Анализ качества выполнения работы предполагает также оп-ределение стиля руководства. Руководитель создает ценности не напрямую, а посредством других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в необходимом для реализации общих целей направлении. Средством решения всех задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое воздействие на людей в процессе совместного труда.

Главными в деятельности руководителя являются личност-ная позиция, стиль делового общения, выбранный способ взаимодействия с подчиненными. И если анализ управленче-ских функций позволяет раскрыть содержание выполняемой руководителем работы, круг решаемых задач, то определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вно-симую руководителем в процесс работы и выступающую в ка-честве важного средства его влияния на других людей.

При таком подходе предметом оценки является характер взаи-моотношений руководителя с подчиненными. Она позволяет рас-крыть личностные особенности поведения руководителя в систе-ме отношений "руководства- подчинения". Способ воздействия на людей имеет принципиальное значение для успешной работы руководителя, обеспечения эффективной совместной деятельно-сти, поэтому оценка применяемых средств руководства - важный аспект анализа качества управленческого труда.

6. 5. Оценка по результатам деятельности коллектива.

Широко распространена практика оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов. При этом используются главным образом производственные и экономи-ческие показатели, относящиеся, например, к качеству, объему, срокам получения производимых продуктов (услуг). Прибыль яв-ляется наиболее показательным и универсальным критерием ра-боты любого управленца, особенно в странах с рыночной эконо-микой. Однако его использование предполагает анализ и учет ряда других показателей, поскольку высокие результаты по при-были могут скрывать серьезные недостатки управления (напри-мер, расстройство системы обеспечения необходимыми ресурса-ми), слишком позднее выявление которых нежелательно. Причем, чем более высокий пост занимает оцениваемый руководитель, тем выше значение прибыли как критерия оценки его деятельно-сти. Наряду с прибылью применяются и сложные системы показателей, учитывающие использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения и т. д.

Руководители оцениваются также по результатам внедрения и использования новой техники и технологии, темпам освоения новой продукции. В основе такого способа оценки - признание влияния руководителя на формирование итоговых показателей деятельно-сти коллектива. Анализируемые параметры свидетельствуют о том, насколько хорошо и с какими издержками руководитель вы-полняет свою конечную задачу - эффективно достигает цели со-вместной деятельности, получает определенные результаты. При всей значимости такой оценки и она не позволяет определить меру активности и усилий самого руководителя, его личный вклад в достижение полученных результатов, что важно при его инди-видуальной оценке как субъекта труда.

Оценка по результатам является признанным способом оп-ределения успешности любой деятельности, что в случае ана-лиза сложного управленческого труда является непростой за-дачей. Отдельные показатели результатов управленческой дея-тельности содержатся в некоторых комплексных методиках, сам же способ не является достаточно разработанным и в пол-ной мере не используется на практике. Однако представляет-ся, что нет такого труда, итоги -которого не удалось бы пред-ставить в определенном масштабе их полезности и социальной значимости. Необходимость и целесообразность перехода к оценке руководителей по результатам их специфической орга-низаторской деятельности являются насущными и очевидными.

6.6. Метод анализа структуры управленческой деятельности.

Так, к числу результатов деятельности руководителя могут быть отнесены создаваемая структура функциональных ролей в коллективе, формируемый порядок делового взаимодействия и общения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микроклимат, восприимчивость управляемой системы к ново-введениям, организационная целостность, ценностно-ориен-тационное единство коллектива и ряд других характеристик.

Имеется в виду, что руководитель уделял внимание этим во-просам, их решение входило в сферу его деятельности в оцени-ваемом периоде времени и стало возможным благодаря успешной реализации им своих управленческих функций и применяемым средствам управления. В противном случае достижение требуемых параметров должно быть связано не с активностью оцениваемого субъекта управления, а с действием других факторов. На основе анализа выполнения основных управленческих задач в отноше-нии конкретных объектов управления и определения в этом меры личных усилий руководителя могут быть оценены результаты его деятельности.

6. 7. Целевой метод оценки.

По содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели - предвосхищаемые результа-ты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно руководители уста-навливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают по их достижению.

Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом управленческого труда. В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руко-водителя (как и от любого другого работника) эффективного тру-да, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стре-миться. Этим определяется то рациональное основание, на кото-ром строится данный способ оценки.

Достоинством подхода является возможность планировать и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления.

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельст-во, что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компе-тенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности ру-ководителя независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих.

7. Диагностическая система оценки

Распространенными являются разработка и использование комплексных методик. С точки зрения содержания произво-димой оценки это предполагает наличие одновременно не-скольких предметов в структуре используемой информации. Иначе говоря, суждение о ценности руководителя основывает-ся на различных основаниях.

Так, одна из систем общей деловой оценки руководителей, дове-денная не только до уровня практической реализации, но и автомати-зации, включает такие три группы критериев:

профессиональные ка-чества,

уровень выполнения плановых заданий по основным показателям подчиненным им коллективов,

уровень организации труда, производства и управления в этих коллективах.

Предлагается также такая модель содержания оценки управ-ленческого персонала, которая включает три интегрированные оценки:

личности работника (знаний, навыков, умений, черт ха-рактера),

труда работника (затрат времени, сложности труда) и

результатов труда (индивидуальных, вклада в управленческие по-казатели работы аппарата, вклада в производственные результаты деятельности объекта управления).

Безусловно, достоинством оценки, основанной на комплекс-ном подходе, является многоаспектность отражения сложного и многогранного труда руководителя. Однако выделение различных сторон деятельности для оценки требует применения различных методов и разработки совершенно особого инструментария для получения и анализа необходимой информации по разным осно-ваниям, что не всегда выдерживается.

Примером комплексной оценки деятельности руководителя служит диагностическая система.

Диагностическая система (ДС) может быть использована в следующих направлениях:

как средство оценки руководителя при конкурсном отборе руководителей, желающих пройти курс обучения;

в качестве средства выявления потребностей руководителей в обучении и организации этого процесса;

для анализа результатов обучения и получения информа-ции при оценке его эффективности;

для получения данных о профессиональных и личностных качествах руководителей при их аттестации.

Диагностическая система включает более 20 процедур, сгруппированных в блоки-модули. Для выполнения постав-ленной задачи подбирается необходимый состав модулей и самих процедур. ДС является открытой системой и может быть дополнена другими процедурами.

Состав уже имеющихся "на вооружении" средств диагностики, анализа и обработки данных позволяет получить многообразную информацию, достаточную для того, чтобы вынести определен-ные суждения о каждом руководителе и сравнить его с другими по ряду критериев.

Для конкурса может быть использовано 10 критериев, на основе которых выводится обобщенный показатель - рейтинг каждого руководителя. Такой подход позволяет освободиться от комплекса психологического эффекта абсолютной оценки личности, что избавляет систему от неизбежного оттенка субъ-ективности. Поэтому относительная оценка кандидата в ряду таких же, как он, в условиях конкурса снижает до приемле-мого уровня его желание оспаривать результаты конкурса.

Диагностическая система позволяет настраиваться на кон-кретные условия, пожелания и требования заказчика, но в тех пределах, которые всегда существуют. Несоответствие требований заказчика возможностям системы в основном может быть свиде-тельством его неадекватного представления о диагностической системе, а также о том, как он в действительности может распо-рядиться полученным материалом - информацией о руководите-лях, ему подчиненных или каким-то образом от него зависимых.

Заключение.

Деловая оценка качества персонала организации - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов.

Служащие - это работники, труд которых представляет собой ту или иную разновидность умственного труда. Содержание труда служащих существенно отличается от труда рабочих: ведь труд рабочих - преимущественно физический труд. Другое отличие труда служащих состоит в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному измерению. Причем результаты труда управленческого персонала часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Собрав во едино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом.

В другом примере - сотрудник, которого можно позвать «душа - человек» или «рубаха - парень», умеющий найти общий язык и подход к каждому, как специалист или руководитель может оказаться никчемным, что в конечном итоге отрицательно может повлиять на выполнение производственной задачи и цели.

Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и в конечном итоге получения положительных результатов как деятельности предприятия так и каждого из сотрудников.

Следовательно в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.

Список используемой литературы.