Система бюджетирования рекламной деятельности предприятия

Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции, он должен удовлетворять следующим требованиям:

        1.Гибкость плана (бюджеты, механизм корректировок).

        2.Полнота планирования (сценарии)

 3.Поддержка со стороны высшего руководства

 4.Комплексность планирования (подшивки бюджетов)

 5.Ответственность за разработку и выполнение планов

 6.Приоритет текущих решений перед планом (анализ План-Факт)

 7.Точность, ясность, лаконичность формулировки плана

 8.Участие исполнителей в разработке плана (несколько пользователей, разграничение прав).

 Бюджетирование не является единственным инструментом управления финансовой деятельностью компании. Помимо него существуют:  финансовый анализ; менеджмент привлечения заемных средств и менеджмент размещения свободных средств; эмиссия, менеджмент капитала; траст; факторинг; лизинг; оффшоры и т.д. В стартовый набор финансовых инструментов, с которых компания должна начинать свою деятельность, по мнению специалистов, входит бюджетирование, а также привлечение заемных средств и размещение свободных средств на внешних рынках. В этой триаде два последних пункта занимают подчиненное положение по отношению к бюджету.

1.1.2.Достоинства и недостатки бюджетирования

Чтобы принять решения о начале внедрения бюджетного планирования необходимо изучить основные преимущества и недостатки бюджетирования, понять какие выгоды приобретет предприятие и что может потерять.

Достоинства использования бюджетирования в управлении заключаются в следующем:

       -   с помощью технологии бюджетирования можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

-         бюджетирование на основе расчета и анализа финансовых параметров позволяет заранее оценить финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая устойчивость компании;

-         бюджетирование позволяет сделать предприятие более «прозрачным» и, естественно, более привлекательным для инвесторов;

-         оно позволяет выявить и вовлечь в дело неработающие и неэффективные активы, оптимизировать их структуру;

-           позволяет осуществлять прогнозирование,  учет и контроль движения денежных средств и результатов деятельности предприятия;

-         бюджетирование позволяет координировать  работу предприятия в целом, заставляя службы действовать совместно для достижения утвержденных в бюджете результатов;

-         бюджет, являясь составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности предприятия в целом и отдельных его подразделений. Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие меры, и избежать кризисной ситуации;

-         детально проработанный бюджет и оперативный контроль его выполнения позволяет принимать обоснованные решения в части ценообразования, планирования ассортимента, реструктуризации бизнеса, осуществления капитальных вложений и т.д.;

-         бюджетирование позволяет усовершенствовать и повысить эффективность  процесса распределения  и использования ресурсов;

-         позволят учиться на опыте составления бюджета прошлых лет, повышая качество бюджетного процесса;

-         управление с помощью бюджетирования  оказывает положительное  воздействие на мотивацию и настрой коллектива

-      помогает менеджерам низшего звена понять свою роль в организации, а сотрудникам – новичкам «направление движения» компании, таким образом, помогая им адаптироваться в новом коллективе;

-         служит инструментов сравнения  достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования связаны с:

-         различным восприятием бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решение повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины изменений и отклонений, то есть они не являются универсальным средством, избавляющим предприятие от всех его проблем);

-     необходимость поддерживать уровень достаточной подготовки у всех менеджеров предприятия;

-         если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы,  а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работника и отслеживания ошибок, то есть существует вероятность возникновения проблем с персоналом;

-     отсутствие официальной методики бюджетирования, предприятию приходится либо самостоятельно  внедрять бюджетирования, опираясь лишь на интуицию, либо прибегать к помощи консультантов, услуги которых достаточно дорогие;

-         система бюджетирования включает в себя множество взаимоувязанных показателей и бюджетов. При изменении одного параметра меняются и остальные. Такая система достаточно сложна, и поэтому требует программного обеспечения, которое также является довольно дорогостоящим;

-     при применении бюджетирования может возникнуть проблема противоречия между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не будет иметь стимулирующего эффекта для повышения производительности, если достичь цели слишком сложно, -  стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в  возможность достижения цели;

-     начиная процесс постановки бюджетирования, многие руководители не всегда осознают этапы и последствия внедрения этого метода. Поэтому процесс обычно не доводится до конца, полученные результаты, как правило, только добавляют «головной боли» финансовому директору, который его инициировал;

-         система бюджетирования предполагает и ответственность за результаты составленных планов. На практике большинство менеджеров не готова принять на себя эту ответственность и отвечать за соответствие плановых показателей фактическим.

Таким образом, преимуществ, которые дает внедрение методов бюджетирования, безусловно, намного больше, чем его недостатков. Технология бюджетирования позволяет комплексно подойти к процедурам планирования деятельности предприятия и на сегодняшний день является одним из самых эффективных инструментов управления финансовой деятельностью предприятия, позволяя сначала спланировать, а потом измерить вклад каждого из подразделений в достижение общих целей.

1.1.3. Методология и инструментарий бюджетирования

Для обеспечения эффективного внутрифирменного планирования используется ряд инструментов и методов:

·        Бюджеты

·        Нормирование

·        Выделение ЦФО

·        Подходы к разработке бюджетов

·        Сценарный анализ

·        Анализ экономической эффективности

·        Анализ отклонений.

Ключом к пониманию термина "бюджет" является осознание того, что это есть не что иное, как лист бумаги, на котором в табличном формате представлены финансовые данные. Таким образом, бюджет - это гибкая форма аккумуляции информации о планируемых или произведенных финансовых операциях. Поэтому бюджет может быть назван инструментом планирования.

По определению Института дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету (США) бюджет - это "количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понижены в течении этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения цели".

·        Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

·        Координирование различных видов деятельности и подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

·        Стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности;

·        Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

·        Основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;

·        Средство обучения менеджеров.

Рекомендуется составлять бюджет на три года вперед с разбивкой в первый год по месяцам.

Детализированные бюджеты чаще всего составляются на ограниченный период, обычно не более чем на год, с подразделением на более короткие периоды: кварталы, месяцы или 13 четырехнедельных периодов.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размера организации; степени в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалификации и опыта разработчиков. Бюджет не имеет стандартизированных форм, которые следует соблюдать.

Теоретически бюджеты могут быть двух видов:

·        Простые - каждому элементу соответствует одна сумма. Привычная форма простого бюджета представлена в Таблице 1.

Таблица 1.

Форма простого бюджета

·        Сложные - элемент может быть разбит по аналитике, каждому виду аналитики определенного элемента соответствует сумма.
Привычная форма сложного бюджета представлена в Таблице 2.

Таблица 2.

Форма сложного бюджета

Нормы и нормативы принимаются в качестве исходных величин для разработки всей системы плановых показателей предприятия. С их помощью регулируется, планируется и контролируется вся производственно-хозяйственная деятельность, ведется бухгалтерский учет.

Норма - это максимально допустимая плановая величина абсолютного расхода средств производства и живого труда на единицу продукции или на выполнение определенного объема работ. (Например, норма расхода металла показывает, сколько килограмм металла должно расходоваться на одно изделие)

Норматив - это плановый показатель, характеризующий поэлементные составляющие норм расхода сырья, материалов, топлива, энергии, затрат труда и степень их эффективного использования. (Например, расход заработной платы на рубль готовой продукции, съем продукции с 1м2 производственной площади, плановый коэффициент использования металла).

Выделяют следующие функции норм и нормативов:

·        Средство нормативного метода планирования в целях обеспечения сбалансированности, пропорциональности и оптимальности стратегических и тактических планов

·        Элемент организации производства и труда.

·        Средство учета требований режима экономии ресурсов

·        Стимул научно-технического прогресса в производстве.

Построение системы нормирования предполагает соблюдение определенных принципов, к числу которых относятся:

·        Прогрессивность - отражение в нормах достижений новой техники, технологии, научной организации труда, производства и управления, передового опыта экономии живого и овеществленного труда;

·        Обоснованность - разработка норм на основе технических расчетов и анализа производства;

·        Комплексность - комплексное формирование нормативной базы для всех разделов плана;

·        Гибкость, динамичность - систематическое обновление нормативной базы по мере изменения организационно-технических условий производства;

·        Сопоставимость - обеспечение сопоставимости нормативной базы на различных уровнях планирования;

·        Автоматичность - компьютеризация - формирование, обновление и использование нормативной базы.

В рамках системы бюджетирования информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности, т.е применяется выделение ЦФО.

Центр ответственности - это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения.

 Чаще всего на практике применяют следующие принципы выделения центров ответственности на предприятии:

·        Функциональный

·        Территориальный

·        Соответствия организационной структуре

·        Сходства структуры затрат.

Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования:

·        В каждом центре затрат должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

·        В каждом центре должен быть ответственный;

·        Степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;

·        Желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми;

·        На центры затрат желательно относить только прямые затраты (непосредственно связанные с его работой), а распределение общехозяйственных затрат не учитывать;

·        Поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Деление предприятия на центры ответственности и классификация затрат являются фундаментом для создания на предприятии системы бюджетирования.

На предприятии для каждого центра ответственности составляется отдельный бюджет, при этом используется особый подход, уместный именно для рассматриваемого центра.

На Рисунке 1 схематично изображены различные подходы к разработке бюджетов:

Рисунок 1. Подходы к разработке бюджетов

Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра ответственности. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. Эта ставка есть норма, умноженная на цену. Постоянные затраты выделяются отдельно. С помощью формулы, связывающей затраты и объем производства, можно разрабатывать сметы и планы для различных уровней деловой активности. Гибкий бюджет наилучшим образом подходит для центров полностью регулируемых затрат, а также для центров выручки, так как он показывает каким образом руководитель, меняя объем выпуска и реализации, может воздействовать на затраты или выручку. По принципу гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основные материалы, сдельную зарплату и др.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11