Особенности социально-психологического климата предприятий ресторанного бизнеса

Средний показатель, определяющих наличие управленческих качеств соответствует37,38 балла, что является показателем чуть выше среднего.

Анализируя признаки каждого из 9 блоков качеств, можно отметить, что руководитель по-разному оценивается подчиненными, администраторами других подразделений и руководством фирмы. Если сотрудники данного подразделения оценивают работу своего руководителя “в высшей степени положительно” (5 баллов), то руководители среднего звена отмечают, что наиболее сильной позицией является:

– тактичность - способность соблюдать чувство меры и находить наилучшую форму взаимоотношений (4,48)

Другое ярко выраженное качество

– избирательность - способность глубоко и полно отражать психологические особенности коллектива.

– критичность - способность обнаружить и выразить значимые для деятельности отклонения от установленных норм (4,41);

– На пятом месте качество, заключающееся в выраженности интереса руководителя к различным аспектам своей деятельности: определенность (4,40).

Шестое место занимает качество, характеризующее способность увлечь за собой людей, активизировать их деятельность, найти наилучшие средства эмоционально-волевых воздействий и правильно выбрать момент их применения.

Седьмое качество - требовательность - способность проявлять требовательность в различных формах, в зависимости от особенностей управленческих ситуаций 4,05. У 66,4% испытуемых получило 3 балла по всем семи признакам.

На 8-м месте - целеустремленность (4,03%). Качество, заключающиеся в понимании руководителем приоритета мотивов организационной деятельности.

Ответственность - способность брать на себя ответственность за результаты своей деятельности и деятельности коллектива (3,87) занимает последнюю позицию.

Характеризуя данного руководителя можно сказать, что взаимоотношения с коллективом могут строится благодаря ведущим характеристика: тактичность, избирательность, критичность; хотя и них имеются «слабые» признаки. Наиболее проблемными (в контексте стиля руководства) являются характеристики: «требовательность», «действенность», «целеустремленность», и, особенно «ответственность», занимающая последнюю позицию. Но слабая выраженность этих качеств компенсируется сильными сторонами аспектами ее личности (личностными, коммуникативными).

3.6. Особенности стиля руководства в исследуемых подразделениях

Особенности стиля руководства фирмы в целом. Ведущим компонентом стиля управления фирмой является коллегиальный (11,38 балла).

Директивный компонент (4,9) наибольшей степени проявлен по признакам, характеризующим эмоциональную удовлетворенность исполнителей присутствием руководителя (0,5);

- действие руководителя в критических ситуациях (0,42);

- отношение руководителя к принятию решений (0,38);

Отмечен также и либеральный компонент (0,35) по таким признакам как:

- распределение полномочий между руководителем и подчиненным (0,07);

- характер приказов (0,07);

- отношение руководителя к критике со стороны подчиненных (0,07);

- контроль деятельности подчиненных (0,07);

- эмоциональная удовлетворенность исполнителей в присутствии руководителя (0,07);

Таким образом, в стиле управления можно отметить наличие всех компонентов управления, что свидетельствует о его гармоничности. Организация эффективного управления базируется на комплексе приемов и методов воздействия на подчиненных и общения с ними.

Таким образом коллегиальный стиль управления доминирует. Однако для стабилизации СПК, повышения дисциплины и эффективности трудового процесса руководством недостаточно используется директивный компонент.

Подразделение №3. По оценке сотрудников стиль управления данного руководителя характеризуется как коллегиальный (83,7% респондентов) с наличием директивного компонента (12,5%) определяющего деятельность руководителя в критических ситуациях и попустительского компонента в характере приказов руководителя (3,8%).

Благодаря личностным качествам руководителя (коммуникабельность, обаяние, харизма, организованность и деловитость) руководителю удается строить взаимоотношения с подчиненными, используя все компоненты стиля управления в зависимости от ситуации и помогает стабилизации СПК.

Подразделение №4. Стиль управления данного руководителя характеризуется как демократический(11,8), тем не менее сотрудники отмечают и директивные компоненты(3,0). Наиболее негативное отношение вызывает то, что руководитель всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит, добиваясь безотказного исполнения и подчинения, решая даже такие вопросы в которых не всегда бывает компетентен. Консерватизм, страх перед нововведениями, - по мнению сотрудников, - заставляет его быть излишне строгим и даже придирчивым.

В целом стиль управления, мало способствует формированию прочных взаимоотношений и поддержанию благоприятного психологического климата подразделения.

Подразделение №5. Стиль управления данного руководителя характеризуется, как демократический (14,1). Тем не менее сотрудники отмечают директивность (0,7) по таким критериям как:

- переход на более жесткие методы руководства в критических ситуациях (20% респондентов);

В то же время 20% сотрудников отметили попустительский компонент (1,2) по таким позициям как:

- отношение руководителя к советам подчиненных;

- характер приказов руководителя;

- характер требования руководителя.

У данного руководителя, на наш взгляд, оптимальное сочетание компонентов стиля управления, но в силу непродолжительности работы в должности, это не нашло отражения в результатах оценок подчиненными. У руководителя просматриваются хорошие перспективы личностного и профессионального роста, которые благоприятно влияют на стабилизацию состояния СПК.

Подразделение №7. Стиль управления характеризуется, как демократический(14,5), с элементами директивности (1,5). Последнее выражается в самостоятельном принятии и отмене своих решений, а также в решении руководителем вопросов, в которых, по мнению сотрудников, он не всегда компетентен.

Можно отметить отсутствие у руководителя интереса к организационной деятельности, что связано с отсутствием ясности в осознании целей организационной деятельности, следствием чего является неспособность к личному эмоционально-волевому воздействию и проявлению требовательности в различных управленческих ситуациях. Отсутствие мотивации организационной деятельности ведет к отсутствию стремления принести максимальную пользу общему делу, стремиться к позитивным взаимоотношениям с коллективом. Наиболее проблемной является характеристика «ответственность», занимающая последнюю позицию, и характеризующая наличие проблем, связанных с решением организаторских вопросов, касающихся как профессиональной деятельности, так и межличностных взаимоотношений сотрудников.

3.7. Корреляционный анализ

На основании результатов исследования было выявлено, что референтометрический показатели коррелируют со всеми параметрами, а именно: с социальным статусом (R=0.470), с личностной сферой (R=0.480), с неформальным лидерством (R=0.346), в большей степени, чем с показателями в деловой сфере (R=0.215). Также можно отметить взаимосвязь по таким параметрам, как производственная сфера и социальный статус (R=0.422) , личностная сфера и социальный статус (R=0.404), личностная и производственная сферы (R=0.397).

Таким образом, следует отметить взаимодействие и взаимовлияние факторов СПК друг на друга, в частности, эмоциональное состояние работников и результаты деятельности находятся в зависимости друг от друга и от социального статуса

Характеризуя СПК коллектива, выявлена ярко выраженная корреляция между переживанием сотрудниками достижений и неудач и сплоченностью коллектива (R=0.731). Искренние симпатии и участие отражаются как на сплоченности коллективов (R=0.696), так и на совместном переживании успехов и неудач (R=0.688), а также на уважительном отношении к мнению товарищей (R=0.622). Взаимные симпатии способствуют созданию в коллективах бодрого, жизнерадостного типа настроения (R=0.599). Кроме того, уважительное отношение к членам коллектива придает группе энергичность и делает ее членов более активными (R=0.576). Переживание достижений происходит в результате совместной деятельности (R=0.567).Созданию условий для развития чувства коллективизма способствует в том числе, и справедливое отношение ко всем сотрудникам (R=0.569).

3.8. Факторный анализ

В работе применялся следующий путь обработки результатов. С помощью статистических процедур сначала строилась матрица корреляций. После вычисления матрицы проводится факторный анализ методом главных компонент. На этом шаге вычислялись первые самые мощные главные компоненты и строились матрицы факторных нагрузок каждой строки матрицы корреляций на каждую главную компоненту. Главные компоненты - это независимые, ортогональные измерения (оси), в пространстве которых можно “упаковать” все коррелируемые параметры. Главные компоненты отличаются тем свойством, что первая из них является и самой мощной, задающей и самое сильное измерение (ось) факгорного пространства. Вторая компонента - следующая по величине, а каждая последующая - меньше, чем предыдущая. Для анализа отбирались факторы с весом, значительно более 1.0, то есть те, которые объясняют не меньше дисперсии результатов, чем одна переменная. Подсчитывался вес каждого фактора, процент объясняемой и накопленной дисперсии. (Приложение ) На следующем шаге мы использовали процедуру VАRIМАХ вращения для поиска более простой и интерпретируемой структуры.

Обработка проводилась в пакете компьютерных программ: SPSS 10.0 for Windows.

С помощью выше описанной процедуры были выявлены универсальные факторы-категории, всего 16 (Приложение), объясняющие 76,4 % распределения (Приложение 3).

Для выбора числа интерпретируемых факторов мы воспользовались критерием каменистой осыпи, являющимся графическим методом, предложенным Кэттелэм (Cattell, 1966). Согласно методу, можно изобразить собственные значения, представленные в таблице ранее, в виде простого графика. Кэттэл предложил найти такое место на графике, где убывание собственных значений слева направо максимально замедляется. В соответствии с этим критерием можно оставить два наиболее значимых фактора, объясняющих, соответственно, 17,7%, 10,7% дисперсии

В результате факторного анализа было выявлено следующее.

1. В первый фактор с наиболее значимым факторным весом вошли следующие переменные:

– Справедливость (r=0.701 при P<0.01);

– Эффективность совещаний (r=0.679 при P<0.01);

– Активность группы (r=0.662 при P<0.01);

– Отношение сотрудников к успехам и неудачам (r=0.656 при P<0.01);

– Идентификация сотрудников с принятыми решениями (r=0.650 при P<0.01);

– Удовлетворенность совместной деятельностью (r=0.633 при P<0.01).

Как можно заметить, стержневым, определяющим все другие виды отношений является фактор справедливости.

Составляющими компонентами справедливости является эффективность проводимых совещаний и собраний с отсутствием директивности руководства в этих процессах.

Активность членов группы в выполнении своих обязанностей напрямую зависит от оценки действий руководства, как справедливых и несправедливых. В понятие справедливости большинство сотрудников включают и отношения коллег к совместным успехам и неудачам. В то же время. Справедливость понимается как участие в совместном принятии решений и в стремлении участвовать в равноправной совместной деятельности.

В целом, можно сказать, что определяющим психологическим феноменом является стремление сотрудников к совместной позитивной деятельности, где их мнение будет услышано. Стремление к налаживанию такой деятельности, которая будет восприниматься, как общая, объединяющая всех.

Исследование показывает, что главным и определяющим фактором психологической атмосферы предприятия является прежде всего оптимальная система неформальных взаимоотношений.

Таким образом, если есть сложившаяся команда с позитивными неформальными взаимоотношениями, и где присутствуют позитивные отношения между сотрудниками и руководителями подразделений, можно ожидать снижения текучести кадров и повышения эффективности производственной деятельности.

2. Во второй фактор (референтности) с максимальным весом вошли следующие компоненты:

- социальный статус в группе ---0.750

- значимость мнения для группы ----0.611

- адекватность оценки работы сотрудников руководителем---0.650

Наличие внутренних ментальных структур предполагает восприятие различных аспектов происходящих явлений и, как следствие - их приоритетность

Вследствие того, что на социальный статус сотрудника в большей мере влияет адекватная оценка руководителя, повышается значимость его мнения для группы, в то же время адекватная оценка влияет на статус и на значимость мнения члена коллектива для группы.

АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ В СООТВЕТСТВИИ С ГИПОТЕЗАМИ.

Основная гипотеза: СПК трудовых коллективов предприятий ресторанного бизнеса определяется доминирующей ролью неформальных взаимоотношений при малозначимом влиянии стиля руководства на этот процесс - подтвердилась.

Согласно частной гипотезе 1, СПК каждого подразделения имеет свою специфику при наличии общих факторов, влияющих на особенности организации и управления фирмой в целом. Эта специфика определяется особенностями деятельности подразделений, особенностями неформальных отношений в коллективах подразделений и характером взаимоотношений между руководителем и подчиненными, индивидуально-личностными особенностями членов коллективов и руководителей.

Согласно частной гипотезе 2, в небольших коллективах предприятий ресторанного бизнеса на СПК влияет взаимная поддержка и характер эмоциональных связей между сотрудниками. Результаты социометрического исследования подтверждают данную гипотезу.

Согласно частной гипотезе 3, на эффективность функционирования фирмы существенное влияние оказывает организация морального и материального стимулирования деятельности сотрудников. Результаты анализа опросных листов выявили актуальность проблемы материального стимулирования для сотрудников фирмы. Это в первую очередь отражается на состоянии текучести кадров, непостоянстве состава коллективов подразделений и фирмы в целом, что усугубляет существующее напряжение, связанное с неритмичным характером работы и не может не сказаться на состоянии СПК.

Согласно частной гипотезе 4, оперативность руководства и его результативность в наибольшей степени зависят, - в среднем управленческом звене, - от коммуникативных умений, а на высшем уровне, от умения прогнозировать ситуации как внутри фирмы, так и вне ее и добиваться исполнения принятых решений.

В среднем управленческом звене, коммуникативные умения, организаторские способности и личностные качества руководителей подразделений существенным образом влияют на результаты работы и состояние СПК, что подтверждает частную гипотезу 4.

В личности руководителя фирмы приоритетными являются качества «стратегического назначения» такие как: «осознанность», «определенность» и «требовательность», что фактически определяет содержание его деятельности и напрямую связано с эффективностью его руководства и стабильностью положения фирмы.

ВЫВОДЫ

1. Сложившаяся система неформальных отношений была выявлена в результате социометрического опроса. Показатели сплоченности, связанности, интегративности пропорционально взаимосвязаны, но степень выраженности взаимосвязи различна в разных подразделениях. Наиболее выражен во всех подразделениях показатель интегративности, что свидетельствует о том, что в подразделениях сформированы в разной степени неформальные взаимоотношения между сотрудниками.

Все руководители подразделений обладают высоким уровнем профессионализма и пользуются авторитетом среди подчиненных.

2. Состояние СПК коллектива фирмы в целом можно определить как благоприятное. Но, вместе с тем, существуют немалые резервы для его улучшения.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8