Руководство и лидерство - (реферат)

Адаптационные решениявызывают трудности, так как здесь руководитель ищет новое решение известной проблемы, должен суметь отказаться от привычного, но уже устаревшего подхода к проблеме и выработать творческое решение. Успех руководителя зависит от его личной инициативы и способности сделать прорыв в неизвестное. Инновационные решения наиболее сложны, руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, и для решения таких проблем требуются новые представления и методы, способность мыслить на новый манер, способность творчески самому решать проблему, обсуждая и используя творческие идеи других специалистов.

Принятие управленческих решений — сложный многоступенчатый процесс, в котором можно выделить пять стадий: 1) изучение проблемы; 2) выработка идей; 3) отсев применимых идей; 4) планирование нововведений; 5) обратная связь и анализ. А теперь рассмотрим более подробно каждую стадию. Так, в первой стадии “изучения проблемы” выделяются этапы: 1этап: постановки проблемы (выявить, какие конкретно трудности имеются, понять природу проблемы). Если проблема была изначально неверно поставлена, то все дальнейшие усилия и финансовые затраты могут оказаться бесполезными. Неверно опознают проблему чаще всего вследствие низкой квалификации, жестких профессиональных установок, узкого профессионального кругозора, а также несвоевременности или “навязанности сверху” определенных проблем и решений. Постановка проблемы включает в себя следующие шаги:

    1) осознание конкретных трудностей, природы проблемы;

2) осознание целей, т. е. каких целей, чего намериваются добиться; 3) выделение критериев успеха (“как определить, достигли мы поставленных целей или нет? Какой конечный результат требуется? ). 2 этап: делегирование полномочий(руководитель не имеет возможности сам разбираться со всеми проблемами, поэтому важно делегировать полномочия компетентному специалисту, который будет собирать информацию для принятия решения, рассматривать проблему. Если нет делегирования полномочий, то руководитель не успевает все сделать, что обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений. Малоэффективно неполное делегирование полномочий, когда ставится проблема, поручается ответственность за нее, но не даны права, возможности для ее решения. 3 этап: сбор информации, построение информационной модели проблемной ситуации. Важно учитывать не только “свою” информацию, но и информацию “оппонентов”, “конкурентов”, хотя обычно значимость информации от “оппонентов” субъективно занижают, ей не верят, ее недооценивают или игнорируют, что совершенно неверно.

4 этап: построение концептуальной модели проблемной ситуации, целостного понимания проблемы. Узкий профессиональный опыт, жесткие установки, когда новая информация запихивается в старые рамки или игнорируется, может вновь исказить целостное, концептуальное понимание проблемы. 2 стадия — “выработка идей”. Есть разные методы выработки идей, но более эффективен метод “мозгового штурма”

3 стадия — оценка идей, альтернатив, отсев применимых идей. Вначале полезно оценить достоинства, преимущества каждой идеи, а затем оценить ее эффективность, реалистичность, практичность, экономичность и Другие критерии, а также оценить последствия идеи, риск неудачи, риск выбираемых альтернатив. При оценке риска, к сожалению, часто играют большую роль мотивы личной безопасности, и руководитель оценивает личный престижный риск, риск конфликта с кем-либо, риск неопределенности, непредвиденности поворота событий, а не идею как таковую. Затем наступает этап принятия окончательного решения и оформления его в форме приказов, распоряжений, что обусловливает следующую 4 стадию — “планирование нововведения, планирование выполнения решения”, когда четко определяется, что, какие работы, к какому сроку и кто должен выполнить. Члены рабочих групп должны четко представлять себе общий план и конкретные практические шаги, которые должны быть ими предприняты. 5 стадия включает в себя шаги: 1) практическая реализация действий, плана, управленческого решения; 2) контроль и анализ действий, результатов для их улучшения; 3) в случае необходимости коррекция управленческого решения, возврат на стадию “изучения проблемы”, или выработки идей, или другие промежуточные этапы. Контроль — одна из основных управленческих функций. Если контроль плохой или отсутствует, то в целом снижаются результаты работы коллектива, предприятия, но с другой стороны, контроль— не панацея от безответственности и неспособности управлять (если принять неверное управленческое решение, то контроль не поможет достичь успеха). Выделяют три основные формы контроля: 1) текущий контроль по отклонениям; 2) упреждающий контроль; 3) результирующий контроль. Для осуществления текущего контроля необходимы: 1)объективные и существенные показатели, которые контролируются; 2) наличие критериев отклонения (позволяют определить какие отклонения показателей производственного процесса опасны, существенны, а какие отклонения несущественны, допустимы); 3) наличие системы и процедуры контроля. Однако текущий контроль может быть запаздывающим — отклонение, сбой уже произошел и возможно его уже не удастся исправить. Упреждающий контроль ставит цель —не допустить отклонений, предупредить возможные сбои, что возможно при наличии математической модели деятельности предприятия, с помощью которой по изменению входных показателей системы предполагают, рассчитывают возможное изменение выходных показателей и заранее осуществляют необходимые коррекционные воздействия, чтобы предотвратить нежелательные изменения.

Результирующий контроль малоэффективен, поскольку контроль результатов запаздывающий, он не дает возможности исправить, улучшить в данный момент ход работы, а лишь позволяет наказать виновных и в будущем избежать такой же ошибки, просчета.

Принципы контроля: 1) заблаговременность; 2) объективность (важно чтобы контроль не зависел от личных антипатий руководителя, а опирался на точные, объективные и научно обоснованные нормативы трудовой деятельности); 3) контроль не должен быть тотальным, мелочным; 4) экономичность, разумность контроля, он должен “оправдывать себя” (“зачем тратить 25 долларов для того, чтобы поймать клерка, укравшего 1 доллар”); 5) открытость контроля (подчиненные должны знать что и как контролируют, о результатах контроля надо уведомить подчиненного); 6) контроль должен прилагаться к любому участку работы, а не только к любимому; 7) контроль не должен рассматриваться как средство личного карательного отношения руководителя; 8) индивидуальный подход к подчиненным при осуществлении контроля.

По содержанию контроль может быть: 1) производственно-технологический контроль протекания технологического процесса, качества и количества продукции; 2) маркетинговый контроль; 3) контроль за выполнением годовых (квартальных) планов; 4) контроль прибыльности; 5) стратегический контроль (контроль соответствия стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям).

Мотивация и регулирование (руководство, взаимодействие с людьми) — решающий фактор успеха в управлении предприятием. Всемирно признанные авторитеты в области менеджмента подчеркивают: “Хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать” (Якокка Л. ). “Уважайте достоинство подчиненных, будьте к ним внимательны. Смотрите на них — а не на капиталовложения и не на автоматику — как на главный источник производительности” (Т. Питере, Р. Уотермен). “Когда у вас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности” (А. Морита). Как побудить людей работать хорошо, добросовестно, энергично, как повысить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации, как повысить мотивацию? Эти вопросы всегда встают перед руководителем, и он должен иметь в виду две цели: 1) снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации и 2) увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (которые реально увеличивают выделение энергии у подчиненных). (см. таблицу)

    Регуляторы мотивации
    1. Рабочая среда
    2. Вознаграждения
    3. Безопасность
    удобное рабочее место
    низкий уровень шума
    эргономика,
    дизайн
    столовая
    чистота
    хорошие физические условия работы

хорошая зарплата справедливое вознаграждение по результатам работы (премии, акции, дивиденды от прибыли)

    социальные блага

(жилье, медобслуживание, детсады, санатории, спорт и культурный отдых, оплаченное питание и пр. )

    ощущение своей принадлежности, нужности для фирмы

уважение, признание, одобрение со стороны коллег и руководителя

    хорошие отношения в коллективе
    Главные мотивы
    4. Личный рост
    5. Чувство причастности
    6. Интерес и вызов
    возможности для обучения
    возможность карьеры
    рост ответственности и влияния

возможность экспериментирования, творчества, самовыражения ощущение полезности своей работы

    информированность о делах, планах, перспективах фирмы
    интерес и учет руководством личных мнений работников
    совместное принятие решений
    интересная работа
    усложняющаяся работа, требующая роста мастерства
    возрастающая ответственность

соревновательный эффект (быть лучше другого) постановка трудных интересных трудовых целей

“Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от работы и гордиться ею” (А. Морита). Выделяют следующие методы стимулирования результативности труда: 1) экономические методы (денежное поощрение либо наказание в виде лишения премий, штрафов); 2) целевой метод (постановка перед подчиненными конкретных и новых трудовых целей повышает его эффективность); 3) метод расширения и обогащения работ (“Расширить работу — это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают “более сложную” или “более высокого порядка” работу, более разнообразную, значимую, самостоятельную и т. п. ); 4) метод соучастия или привлечения работников (партисипативный стиль) (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой). Результативность работы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления, применяемого руководителем. Чтобы судить, насколько эффективен тот или иной руководитель, нужны, конечно, какие-то критерии, позволяющие такую оценку произвести. Подлинным критерием оценки деятельности руководителя служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей. Результаты труда, с экономической точки зрения, проявляются как прибыль предприятия, качество и количество продукции, экономичность (себестоимость), новшество продукции. Но помимо указанных критериев эффективность деятельности руководителя оценивается через психологические критерии: 1) удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем (например, удовлетворенность отношениями с коллегами, с руководителем, условиями труда, заработной платой и т. д. ), что проявляется в благоприятном либо неблагоприятном психологическом климате коллектива, в степени стабильности либо “текучести” кадров; 2) мотивация членов коллектива (желание людей трудиться и сохранять членство в коллективе); 3) авторитет руководителя в коллективе; 4) самооценка коллективом своей сплоченности, своей успешности функционирования.

Критерии эффективности руководства представлены в следующей таблице:

Для повышения эффективности руководства, чтобы предприятие “процветало”, руководителю необходимо осуществлять ряд мер, использовать ряд принципов. В производственной сфере: 1) выпуск продукции, пользующейся спросом; 2) передовое современное оборудование, современные технологии для обеспечения высокого качества и производительности; 3) снижение себестоимости; 4) автоматизация производства; 5) квалифицированные кадры; 6) контроль качества сырья и комплектующих узлов от поставщиков; 7) разумная финансовая политика.

В организационной сфере: 1) новая организационная структура, адекватная особенностям предприятия; 2) централизация в системе управления, принцип единоначалия; 3) компетентные заместители, разумное делегирование полномочий; 4) наличие службы маркетинга (анализ спроса продукции, сбыт, реклама); 5) разумное и гибкое планирование (стратегический план, бизнес-план, текущие планы); 6) перспективные разработки (патентно-поисковая служба, научно-исследовательские разработки новой продукции, новых технологий); 7) четкая регламентация прав, обязанностей, полномочий, ответственности сотрудников; 8) четкое разделение труда; 9) воспитывать резерв управленческих кадров; 10) распределение работ с индивидуальным учетом интересов, способностей, компетентности, совместимости людей; 11) обучение, повышение квалификации кадров; 12) четкая информационная система и связь, компьютеризация базы управленческих данных; 13) продуманная система контроля результатов деятельности (упреждающий и текущий контроль); 14) научно обоснованные нормативы трудоемкости выполнения работ; 15) коллегиальная форма принятия управленческих решений; 16) поощрение инициативы низовых работников; 17) строгая трудовая и производственная дисциплина, основанная на соглашении между фирмой и ее работниками; 18) эффективное и гибкое стимулирование работников: а) справедливое материальное вознаграждение по результатам труда (зарплата, дивиденды по акциям в зависимости от прибыли предприятия, премии за высокие результаты труда;

б) социальные льготы (жилье, медицинское обслуживание, детсады, спорт и культурный отдых, санатории, льготные кредиты и т. и. ;

    в) обеспечение хороших условий и организации труда;

г) моральное поощрение: признание ценности, деловой значимости сотрудника (устная похвала, публичное чествование в печати, кино, доске почета);

д) признание личностной значимости сотрудника — уважительное, тактичное, справедливое отношение к подчиненным; е) возможность личностного роста, продвижение в карьере для сотрудников; ж) принятые правила, нормы деятельности (согласованные с подчиненными), известные правила поощрения и наказания;

    з) требовательность к дисциплине и качеству труда;
    и) обоснованность, справедливость наказания;
    к) конструктивность в разрешении конфликтных проблем;

л) предоставление интересной работы сотрудникам с учетом их интересов и склонностей;

    м) ситуация соревнования, конкуренции;

19) создание благоприятного психологического климата в коллективе; 20) индивидуальный подход к подчиненным, ситуативный гибкий стиль руководства в зависимости от уровня развития подчиненных и коллектива.

    Список использованной литературы.
    1. Агеев В. С. Межгрупповое взаимодействие. МГУ. , 1990.

2. Брендель С„ Шпиклис Ю. Психологический тренинг коллектива. М„ Мир, 1984. 3. Вудкок М„ Фрэнсис. Раскрепощенный менеджер. М. , 1991.

    4. Громова 0. Н. Конфликтология. М„ 1993.
    5. Донцов А. И. Психология коллектива. МГУ, 1984.

6. Дизель П. М. , Мак—Кинли Раньян. Поведение человека в организации. М. , 1993. 7. Западная социальная психология в поисках новой парадигмы. М„ ИНИОН, 1993. 8. Зимичев А. М. Психология политической борьбы. СПб. , 1993. 9. Исаев М. Ю. , Хмелевский В. Н. Психотерапевтическая помощь коллективу. Красноярск, 1992. 10. Каверин С. Б. Психология и политика. Тамбов, 1992.

11. Кричевский Р. Л„ Дубовская Е. М. Психология малой группы. МГУ, 1991. 12. Кричевский Р. Л. Если вы. руководитель. М. , 1993.

13. Минделл А. Лидер как мастер единоборства Ч. 1, 2. М„ 1993. 14. Паркинсон С. Н. Как преуспеть в бизнесе. Тула, 1992.

15. Петровский А. В. Личность. Деятельность. Коллектив. М. , 1992. 16. Платонов Ю. П. Психология коллективной деятельности. ЛГУ, 1990. 17. Проблемы развития личности и коллектива. Ростов н/Д. , 1986. 18. Социально-психологические методы практической работы, в коллективе: диагностика и воздействие. М„ 1990.

19. Утюжанин А. П. Устюмов Ю. А. Социально-психологические аспекты, управления коллективом. М, 1993. 20. Швалъбе Б. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. М. , 1993.

Страницы: 1, 2, 3