Роль міжособистісних стосунків в становленні трудового колективу

"Непорозумінням природи" називають меланхоліка. Його головна риса - загострена чуттєвість до зовнішнього світу негативно позначається на діловому спілкуванні. Меланхолік сором'язливий, недовірливий, образливий, не впевнений у власних силах. Спілкуванню з людьми перешкоджають потайність, прагнення замкнутись у собі, схильність до образного, а не абстрактного мислення ускладнює аналіз ділової ситуації.

Інший критерій класифікації типів особистості - соціально-психологічні якості: соціальні установки, стереотипи мислення, ціннісні орієнтації. Цей підхід характерний для Мертона (конформістський і девіантний типи), Фромма (нагромаджувальний і експлуататорський типи).

Особливої уваги заслуговує класифікація основоположника соціометрії американського вченого Я.Л. Морено (1892-1974 рр.), що досліджував неформальні стосунки в групі з точки зору розподілу симпатій і антипатій ("зірки", тобто неформальні лідери і ізольовані члени групи).

Цікаву класифікацію запропонував російський вчений В.М. Шепель: колективісти - товариські працівники, що охоче підтримують громадські починання; індивідуалісти - прагнуть до персональної відповідальності; протензіоністи - працівники, яким властиві гонор, уразливість, бажання бути в центрі уваги; наслідувачі - імітують чужі манери і уникають ускладнення; пасивні - слабовільні працівники, безініціативні; ізольовані - з нестерпним характером.

3. Важливою умовою взаємодії людей в робочій групі (трудовому колективі) є спілкування. Поняття "спілкування" є одним з центральних у системі психологічного знання. Спілкування - це процес встановлення і розвитку контактів між людьми, що виник із потреб сумісної діяльності.

Спілкування включає:

-- обмін інформацією між суб'єктами діяльності, співробітниками в групах, а також між групами;

-- здійснення сумісної стратегії діяльності, в яку входять суб'єкти спілкування;

-- сприймання і розуміння людьми один одного в процесі вирішення сумісних завдань.

Інколи поняття "спілкування" і "міжособистісні стосунки" ототожнюються. Хоча ці поняття взаємопов'язані, вони не тотожні. Поняття "спілкування" має більш широкий зміст. Воно об'єктивно породжується сумісною життєдіяльністю людей в системах, їх зовнішніх відносин з соціальним середовищем і внутрішньогруповими міжособистісними відносинами. Міжособистісні стосунки будуються на основі ділових і емоційних оцінок, а також переваг вибору людьми один одного.

Таким чином, міжособистісні стосунки між людьми завжди вплетені в спілкування і можуть бути реалізовані лише в ньому. Спілкування виступає в трудовому колективі як спосіб об'єднання індивідів і разом з тим як спосіб їх розвитку в особистісному і професійному плані. Як позитивні, так і негативні міжособистісні стосунки реалізуються в спілкуванні. В процесі спілкування суб'єктивний світ однієї людини розкривається для іншої, відбувається взаємний обмін діяльністю, інтересами, почуттями. Результат спілкування - налагодження певних стосунків з іншими людьми. Завдяки спілкуванню здійснюється інтеграція людей, виробляються норми поведінки, взаємодії.

Будь-яка форма спілкування виступає як форма спільної діяльності. Спілкування розглядається як сторона, умова діяльності або як окремий вид діяльності. Але саме завдяки спілкуванню діяльність організовується. У спілкуванні відбувається збагачення діяльності, розвиваються й утворюються нові зв'язки та стосунки між людьми. Однією з особливостей спілкування є формування міжособистісних стосунків.

Виходячи з функцій спілкування, називають три сторони спілкування: комунікативну (обмін інформацією), інтерактивну (взаємодію) та перцептивну (розуміння людини людиною).

Важко переоцінити важливість комунікативного спілкування в міжособистісних стосунках робочої групи - невербального та вербального спілкування. Шляхом аналізу міміки, жестів, інтонації, візуального контакту (очима) в діловому спілкуванні оцінюють правильність, щирість мовної інформації, наміри учасників.

Комунікативна взаємодія людей в робочій групі відбувається переважно у вербальній (словесній) формі - в процесі мовного спілкування. Акт вербальної комунікації - це діалог, що складається з промовляння та слухання. Так само, як важливо уміти промовляти (існує наука - риторика, викладається дисципліна "ораторське мистецтво"), так велика увага приділяється вмінню слухати. Ділове спілкування передбачає уміння володіти як невербальною, так і вербальною комунікацією.

Інтерактивна сторона спілкування підкреслює аспекти, пов'язані з безпосередньою організацією спільної діяльності людей, їхньою взаємодією. В умовах робочої групи важливо не тільки обмінятися інформацією, але й організувати сумісну (спільну) діяльність, в яку кожен член групи (трудового колективу) вносить свій вклад. У багатьох виробничих групах взаємозв'язок опосередкований загальними цілями, але діяльність індивідуальна за змістом праці. Є такі види спільної діяльності, в яких дії одного учасника неможливі без одночасних або попередніх дій інших членів групи (наприклад, у конвеєрному виробництві). Очевидно, функція координації, узгодження є визначальною в організації спільної діяльності, взаємодії.

Визначальними в регуляції спільної взаємодії є "умови-фактори" діяльності та взаємодії. До них належать специфіка і складність завдань, тривалість спільної діяльності, кількісний склад трудового колективу, взаємозв'язок між членами колективу, його функціональна структура та ступінь ізольованості й автономності.

Як додаткові фактори можна виділити індивідуально-психологічні властивості членів колективу та його однорідність-різнорідність. Перший фактор - співвідношення темпераменту, інтелекту, характеру, інтересів - бере участь у регуляції ефективності спільної діяльності та міжособистісних стосунків. Але його регулятивна функція мало усвідомлюється, хоча люди констатують міжособистісні відмінності у зовнішності, поведінці, але не надають їм значення, вважаючи природними, незмінними. Другий фактор - співвідношення поглядів, оцінок, ставлення до себе партнерів, діяльності - не тільки усвідомлюється, але й реально впливає на міжособистісні стосунки та спільну діяльність. Він регулюється такими механізмами соціальної поведінки, як: імітація (найпростіша форма відображення поведінки інших людей), навіювання (некритичне наслідування зразків поведінки інших людей), конформність (свідома зміна ціннісних орієнтацій, прийняття групових норм, очікувань та ролей, які нав'язує колектив).

Подібність і розбіжність соціальних установок породжують симпатії та антипатії між людьми, визначають рівень їх сумісності. Феномен сумісності розкриває наявність внутрішньої єдності суб'єктів спілкування. Сумісність - це ефект взаємодії людей, який означає максимальне суб'єктивне задоволення партнерів один одним за певних енергетичних витрат і значної взаємної ідентифікації. Суб'єктивна задоволеність - це головна ознака сумісності.

Міжособистісні стосунки і сумісність створюють психологічний клімат трудового колективу. Але психологічний клімат у підсумку характеризується швидше спрацьованістю, ніж сумісністю. Спрацьованість - це результат взаємодії конкретних учасників діяльності. Вона характеризується продуктивністю, емоційно-енергетичними затратами та задоволенням собою, партнерами та змістом роботи. Якщо спрацьованість характеризується задоволенням змістом діяльності, то сумісність - задоволенням спілкуванням. Тому психологічний клімат трудового колективу можна визначити через задоволеність міжособистісними стосунками по вертикалі (керівник - підлеглі) та горизонталі (виконавці).

При комплектуванні будь-якої виробничої групи слід враховувати не тільки індивідуально-психологічні якості кожного працівника, але й можливі результати сумісної діяльності, обумовлені процесом поєднання цих людей. Рівень психологічної сумісності визначається як подібністю певних якостей кожної людини, так і їх відмінністю, що в результаті призводить до взаємодоповнюваності при спільному вирішенні завдань та цілісності колективу.

Виділяють три рівні психологічної сумісності, обумовлені як властивостями особистості працівників, так і змістом і складністю професійних завдань.

І рівень - психофізіологічна сумісність, яка виражається у подібності природних властивостей людей: тип нервової системи (темперамент), фізична витривалість, працездатність, емоційна стійкість тощо. Це дозволить організувати оптимально злагоджено роботу при виконанні термінового замовлення чи на конвеєрі.

ІІ рівень - психологічний (співпадають риси характеру, професійні інтереси, рівні інтелектуального розвитку, моральні якості тощо).

ІІІ рівень - соціально-психологічний, який виражається у схожості особистісних властивостей: комунікативності, принциповості, соціальної установки, ціннісних орієнтацій.

При співпадінні людей на всіх трьох рівнях говорять про повну психологічну сумісність. При повному неспівпадінні виникає психологічний бар'єр, коли члени колективу не сприймають один одного, не бажають спілкуватись, співпрацювати.

4. Соціально-психологічний клімат в трудовому колективі (від
грец. klimatos - ухил) - це якісний бік міжособистісних стосунків, який виявляється у вигляді сукупності психологічних умов, які сприяють або перешкоджають продуктивній спільній діяльності і всебічному розвиткові особистості цього колективу.

Поняття психологічний клімат, соціально-психологічний клімат, психологічна атмосфера, морально-психологічний клімат у психологічній теорії і практиці вважаються синонімами.

Соціально-психологічний клімат визначається як стан міжособистісних стосунків, що можуть змінюватись. Динаміка зміни соціально-психологічного клімату зумовлена насамперед детермінаторами зовнішнього плану: фактори макросередовища - суспільно-економічні, організаційно-управлінські; фактори мікросередовища - матеріально-технічні та моральні, а також відображенням і розумінням міжособистісних стосунків як взаємин (вплив індивідуальних особливостей членів колективу та характеру керівництва ним) (рис 1).

Індивідуально-психологічні фактори в процесі спільної діяльності перетворюються з детермінанту соціально-політичного клімату на його продукт у вигляді змінених властивостей особистості.

Різні форми спілкування, в яких виявляються міжособистісні стосунки, розглядаються як об'єктивні характеристики соціально-психологічного клімату.

Позитивна оцінка свого місця в системі стосунків та особистісних зв'язків породжує почуття задоволеності собою та іншими. Переживання через погіршення взаємин в колективі як на вертикальному, так і на горизонтальному рівні, викликають погане самопочуття працівника. Шляхом імітації та навіювання тривожні настрої поширюються на інших колег, створюючи відповідний психологічний фон. Самооцінка, самопочуття, настрій за походженням - соціально-психологічні стани, а за виявом - індивідуально-психологічні стани, що становлять суб'єктивні індикатори соціально-психологічного клімату.

Як же виникає взаєморозуміння в колективі між людьми, адже від ступеня розуміння людини людиною залежать їх спільні дії?

Процес міжособистісного розуміння (соціальна перцепція) у загальному вигляді можна визначити як формування у свідомості людини образу іншої людини. Це передусім пізнавальний процес, і розпочинається він з відображення зовнішності, що дає можливість більшості людей робити певні висновки про особистісні риси колег (наприклад, новачків). Включення у психічний образ властивостей особистості, які не даються безпосередньо як фізичні властивості, є характерною ознакою цього процесу. Особистісний зміст іншої людини встановлюється шляхом інтерпретації елементів зовнішності, поведінки і діяльності.

Психологічними механізмами взаєморозуміння при міжособистісному спілкуванні членів колективу є ідентифікація, емпатія та рефлексія.

Найпростішим способом розуміння однієї людини іншою забезпечується ідентифікацією-уподібнення себе йому людина ніби ставить себе на місце іншого і визначає, як би він діяв в подібних ситуаціях. Методика Д. Карнегі (1888-1955 рр.), викладена ним у книзі "Як виявити вплив на людей", заснована на механізмі ідентифікації.

Дуже близька до ідентифікації емпатія, тобто розуміння на рівні почуттів, прагнення емоційно відгукнутися на проблеми іншої людини. Ситуація колеги не лише пропускається через розум, але й переживається, пройшовши через серце. Основоположник гуманістичної психології К. Роджерс (1902-1987 рр.) визначив емфатичне розуміння як "вміння увійти у внутрішній світ іншої людини і побачити, чи вірне моє розуміння".

Емпатія можлива не для всіх, бо викликає велике навантаження на психіку. З точки зору характеристики спілкування, як ідентифікація, так і емпатія вимагають вирішення ще одного питання: як партнер по спілкуванню розуміє мене.

Процес розуміння один одного опосередкований процесом рефлексії. В соціальній психології під рефлексією розуміють усвідомлення індивідом того, як він сприймається партнером по спілкуванню. Це вже не просто знання іншого, а знання того, як інший розуміє мене, тобто своєрідний подвоєний процес дзеркального відображення один одного. Спілкування як рефлексивний процес було описане ще в кінці ХІХ ст. Дж. Холмсом.

Як ми переконались раніше, стосунки горизонтального рівня не вичерпують системи людських відносин, що називається соціально-психологічним кліматом колективу. До нього підключаються і стосунки вертикального рівня - особливі стосунки, де взаємодіють керівник і підлеглий або лідер (ведучий) і ведений. У першому випадку вертикальні стосунки є офіційними, у другому - неофіційними, а точніше особистісними. Важко знайти людину, яка б займала лише верхню позицію у вертикалі, оскільки одна і та ж людина може бути керівником і підлеглим. Вертикальні стосунки - це основа соціально-психологічного клімату в колективі, а інші стосунки від них залежать і ними визначаються. Якщо стосунки між керівником і безпосереднім підлеглим склались сприятливо, то в колективі буде сприятливим психологічний клімат і для інших підлеглих. Керівник підтримує свого підлеглого, справи ідуть гарно, він відчуває свою значимість в колективі, йому не слід захищати свою професійну гідність. Керівник дає своєму підлеглому право на ненавмисну помилку і т. д. А підлеглий знає, що у випадку якогось прорахунку, помилки, він знайде в особі керівника людину, яка здатна зрозуміти, допомогти, захистити підлеглого. Все це створює у підлеглого настрій, спокій, іноді викликаючи навіть заздрість у іншого робітника. І навпаки, якщо ж у цій структурі склались конфліктні стосунки керівника і підлеглого, коли керівник не поважає і не цінує підлеглого, не прощає йому помилки, то підлеглий попадає у ситуацію психологічного дискомфорту: з'являється невпевненість, страх, зникає ініціатива, він боїться інновацій, робить помилки. У нього псується характер, з'являється напруга, він увесь засмиканий, злий на колег. Поступово розладнуються нормальні стосунки з товаришами і, якщо є у нього, то і з підлеглими. Тому причину поганого психологічного клімату в колективі треба шукати перш за все у стосунках вертикального рівня і знаходити методи його регулювання. Відрегулювати вертикальні стосунки можна зверху донизу: керівник (лідер) повинен сприяти нормалізації вертикальних стосунків, що залежать від нього. Добре, коли керівник це розуміє і не мстить за критику, або не застосовує непопулярні санкції.

5. Пірамідальна структура трудового колективу висуває на перший план проблему керівництва як сукупності процесів взаємодії між керівником і підлеглим, діяльність, спрямована на спонукання працівників на досягнення поставленої мети шляхом впливу на індивідуальну та колективну свідомість. Спосіб реалізації поставлених завдань можна характеризувати як стиль керівництва. В 30-і роки німецький психолог Курт Левін, який емігрував до США, виділив три, що стали класичними, стилі керівництва: авторитарний або директивний; демократичний або колегіальний та ліберальний або попускний (інколи анархічний). Автократичний характеризується надмірною концентрацією влади в одних руках, єдиначальністю у прийнятті рішень, жорстким контролем за діяльністю підлеглих. Співпрацівники повинні виконувати лиш те, що їм наказано, отримуючи мінімум інформації. Керівник такого стилю, як правило, відмовляється від послуг експертів, поглядів підлеглих. Переважаючими методами керівництва є накази, розпорядження, зауваження, догани, погрози, позбавлення пільг. У спілкуванні з колективом переважає чітка мова, непривітний тон, різкість, нетактовність і навіть грубість. Справи для нього вище інтересів людей.

Демократичний або колегіальний стиль характеризується прагненням керівника до вироблення рішень, розподілом функцій і відповідальності між керівником і підлеглими. Найбільш важливі виробничі питання обговорюються із заступниками і співробітниками і на їх основі виробляються рішення. Керівник стимулює ініціативу з боку підлеглих, регулярно і своєчасно інформує колектив з важливих питань. У спілкуванні ввічливий і доброзичливий. При такому стилі керівництва в колективі створюється сприятливий клімат.

Ліберальний стиль керівництва характеризується мінімальною участю керівника в управлінні колективом. Справа пускається на самоплив, функції керівника перекладаються на інших, робота підлеглих рідко контролюється. Спілкування з підлеглими веде конфіденційним тоном, діє умовляннями і укладанням особистих контактів. Критику сприймає спокійно, але нічого не виправляє. Такий стиль керівництва приведе до розвалу виробництва, хіба що колектив виявиться добросовісним і професіональним. А от для творчих колективів цей стиль є оптимальним.

В житті рідко можна зустріти в чистому вигляді стиль керівництва.

Дослідження американських і японських соціологів показали, що колегіальне і директивне керівництво має приблизно рівні показники продуктивності, але задоволеність працею, інтереси особистості вищі при колегіальному стилі.

Важлива якість керівника - володіння різними стилями і уміння їх застосовувати в залежності від конкретних обставин, специфіки завдань, соціально-психологічних особливостей як співпрацівників, так і особистих якостей.

Американські дослідники Блей і Мутон запропонували цікаву класифікацію типів взаємостосунків в трудовому колективі, яка ґрунтується на комбінації двох головних параметрів - уваги до людини і уваги до виробництва. Ці п'ять типів взаємостосунків в колективі, котрі вносять істотні відмінності в морально-психологічний клімат, характеризують індивідуальний стиль керівництва.

1. Невтручання: низький рівень турботи про виробництво і людей. Керівник не керує, а багато працює сам.

Домагається мінімальних результатів, які достатні тільки для того, щоб зберегти свою посаду.

2. Тепла компанія: високий рівень турботи про людей. Прагнення до встановлення дружніх стосунків, приємної атмосфери і зручного темпу праці. При цьому керівника не дуже цікавить, чи будуть досягнуті конкретні й стабільні результати.

3. Завдання: увага керівника повністю зосереджена на виробництві. Людському фактору або взагалі не приділяється увага, або приділяється вкрай мало.

4. Золота середина: керівник у своїх діях прагне достатньою мірою поєднати орієнтацію як на інтереси людини, так і на виконання завдання. Керівник не вимагає занадто багато від працівників, але й не займається їх потуранням.

5. Команда: керівник повністю прагне поєднати як інтерес до успіху виробництва, так і увагу до потреб людей, намагаючись бути і діловим, і людяним. У колективі встановлюються взаємовідносини довіри і поваги.

Не менш цікаве дослідження динаміки міжособистісних стосунків у системі "керівник-підлеглий" запропонували інші два американці Херсі і Бланчард. У рамках цього підходу передбачалося, що ступінь керівництва підлеглим і його емоційна підтримка залежить від рівня його професійної зрілості, тобто із ростом професіоналізму керівник все менше керує підлеглим, а все більше його підтримує, вселяючи впевненість в його сили. Із досягненням середнього і вищого рівня працівником керівник не лише менше керує, але й менше підтримує його, оскільки такий працівник уже здатний сам контролювати себе, а скорочення опіки розцінюється як довіра з боку керівника.

Такий підхід до проблеми дозволяє використати чотири види стосунків в системі "керівник-підлеглий": наказ чи розпорядження (оптимально у випадку низького професіоналізму підлеглого, коли підлеглий не готовий до виконання завдання і не хоче брати на себе відповідальність); повчання (рекомендується використовувати на рівні зрілості працівника від низького до середнього: підлеглі ще не здатні, але вже готові взяти на себе відповідальність, тому необхідні їм керівництво і підтримка); турбота (ефективно на рівні зрілості від середнього до високого, коли працівник спроможний на виконання завдання, але психологічно ще не готовий взяти на себе відповідальність, тому чим слід не стільки керувати, скільки він потребує підтримки); делегування (при високому рівні професійної зрілості передбачає передачу повноваження працівнику при слабкому управлінні і малій підтримці).

Тепер розглянемо детальніше психологічний феномен, як "прагнення до лідерства" в трудовому колективі, який московські і чеські дослідники визначили як необхідну та основну передумову успішної діяльності керівника.

Лідер (від англ. leader -провідник, керівник) - це член групи трудового колективу, за яким вона визнає право приймати рішення в значущих для неї ситуаціях; індивід, здатний виконувати центральну роль в організації спільної діяльності і регулюванні взаємостосунків у групі.

Лідер може бути керівником групи (трудового колективу), а може ним і не бути.

Виділяють такі розбіжності між лідером і керівником: керівник призначається офіційно, а лідер висувається стихійно; керівникові надаються законом певні права і обов'язки, він може використовувати певну систему офіційно встановлених санкцій, впливаючи на підлеглих, а лідер може і не мати цих прав, ці санкції йому не надані; керівник представляє свою групу в зовнішній сфері стосунків, а лідер у сфері своєї активності обмежений в основному внутрішньогруповими стосунками; керівник, на відміну від лідера, несе відповідальність перед законом за стан справ у колективі.

Виходячи із функціональних і психологічних відмінностей між керівником і лідером, у колективі можуть виникати такі ситуації, як:

-- лідер і керівник - різні особи, які не знаходять спільних точок взаємодії. Ця ситуація не сприятиме гармонізації міжособистісних стосунків;

-- лідер і керівник - різні люди, які на основі взаємоповаги і компромісів знаходять точки взаємодії. Така група може працювати успішно і в ній пануватиме дух суперництва, хоча колектив виконуватиме роль буфера;

-- лідер і керівник - одна і та ж особа. Група працюватиме як єдина команда, віддана своєму капітану, тобто найефективніше з погляду діяльності і найбільш гармонійно з погляду міжособистісних стосунків.

Отже, лідерство - це стосунки домінування і підпорядкування, впливу і прямування в системі міжособистісних стосунків у колективі.

Лідери є в будь якому колективі, вони заслуговують особливої уваги, оскільки впливають на психологічний клімат в колективі і можуть стати джерелом конфліктів.

6. В психології конфлікт визначається як "зіткнення протилежно спрямованих, несумісних один з одною тенденцій, окремого епізоду у свідомості, в міжособистісних взаємодіях або міжособистісних стосунках індивідів чи груп людей, що супроводжується емоційними переживаннями.

Отже, конфлікт у виробничому колективі являє собою зіткнення інтересів, поглядів, установок, прагнень особистостей і включає всю сукупність причин і умов, які передували конфлікту і викликали його. Конфлікти розрізняються за службово-комунікативними напрямами взаємодії - між різними ієрархічними рівнями - вертикальні, горизонтальні та змішані. Вертикальні конфлікти відбуваються по типу "працівник-керівник" і "керівник-працівник" у залежності від того, хто став ініціатором конфлікту. У горизонтальних конфліктах типу "працівник-працівник" ініціація може йти від того чи іншого працівника, або від двох одночасно. Найбільш поширеними конфліктами є вертикальні та змішані, які складають 70-80 % від усіх конфліктів. Такі конфлікти не є бажаними і для керівника, бо "зв'язують по руках і ногах", адже кожна дія керівника розглядається через призму цього конфлікту (рис. 2, 3, 4).

Конфлікти можуть виникати на діловій (функціональній) або особистій основі. Вони можуть бути конструктивними або деструктивними. Для конструктивних конфліктів характерні розходження, які зачіпають принципові сторони діяльності трудового колективу, вирішення яких виводить колектив на новий, більш високий і ефективний рівень розвитку. Деструктивні конфлікти приводять до негативних, часто руйнівних дій, що веде до різкого зниження ефективності роботи колективу.

Ділова конфліктність має конструктивний і мобільний характер: вона зникає, як тільки зникає предмет суперечки, вирішується проблема, що викликала зіткнення міркувань і думок. Міжособистісна ж конфліктність має сталий, інерційний характер. Вона може бути наслідком ділової конфліктності, коли принципові розбіжності на функціональній основі перетворюються у взаємну неприязнь, що може бути і результатом психологічної несумісності характерів, інтересів, поглядів, коли зіткнення між людьми відбувається через найменший привід або навіть без будь-якої причини (рис. 5).

У структурі конфлікту можна виділити такі основні поняття: учасники, умови перебігу, образи конфліктної ситуації, можливі дії учасників конфлікту і наслідки конфліктних ситуацій.

Керівнику-практику слід пам'ятати: поки існують усі перераховані елементи структури конфлікту, він не ліквідований. Спроба припинити конфліктну ситуацію тиском або умовляннями веде до наростання, втягування нових осіб. Отже, необхідно ліквідувати хоча б один елемент структури конфлікту (рис. 6).

Розпочинається конфлікт із зав'язки - публічного виявлення антагонізму як для самих сторін конфлікту, так і для сторонніх спостерігачів. Конфлікт може розвиватись явно або приховано. Прихований період ще називають латентним (інкубаційним).

Кульмінація конфлікту - це явний вияв найгострішої суперечності, досягнутий у процесі конфлікту. Образно кажучи, ще вирішальна "битва" конфліктуючих сторін, в результаті якої одна зі сторін визнає себе переможеною або досягається перемир'я (часто не без втручання "третьої сили" - вищого керівника чи важливої інформації). Тому наступає розв'язка конфлікту. Але залишається післяконфліктний синдром як психологічний наслідок конфліктної ситуації. Це емоційний та інтелектуальний досвід, результат і психічний стан, що їх виносять кожна зі сторін. Іноді наступає фрустрація - крайня невдоволеність, емоційне переживання з крайньою прикрістю, злобою, пригніченістю.

Психолог Н. Гришина виділяє типи конфліктів залежно від стосунків, визначених спільною діяльністю, потреб у спілкуванні та належності до певної виробничої структури. По-перше, це конфлікти, що є реакцією на перепони щодо досягнення цілей виробничої діяльності (соціально корисних); по-друге, конфлікти, що виникають як реакція на перепони в досягненні особистих цілей (реалізація особистого потенціалу, прагнення до професійного зростання, визнання); по-третє, -це конфлікти протидії окремих людей соціальним нормам і, нарешті, по-четверте, -конфлікт індивідуальних психологічних рис.

Відомі спеціалісти К. Томас та Р. Кілмен виділяють п'ять основних стилів поведінки в конфліктних ситуація, що спираються на власний стиль, стиль інших учасників конфлікту, а також тип самого конфлікту. Графічно ця класифікація представлена в сітці Томаса-Кілмена.

Задоволення інтересів іншої сторони конфлікту

Ця сітка дозволяє проаналізувати конфлікт і вибрати оптимальну стратегію поведінки, а для кожного конфліктуючого створити власний стиль вирішення конфлікту.

Той, хто використовує вольовий стиль конкуренції, завжди активний і прагне розв'язати конфлікт власними силами, на зацікавлений у співпраці з іншими, прагне задовольнити власні інтереси за рахунок інших. В колективі його використовують тоді, коли або нічого втрачати, або пропоноване рішення - найкраще.

Стиль співробітництва використовується, якщо, відстоюючи власні інтереси, змушені брати до уваги потреби і побажання іншої сторони. Цей стиль складний, вимагає розробки довготривалого взаємного вирішення і вимагає уміння пояснити свої побажання, вислухати один одного, стримання емоцій.

Стиль компромісу - в центрі сітки. Суть його заключається у прагненні сторін до урегулювання розбіжностей при взаємних поступках: краще отримати хоча б щось, ніж усе втратити.

Стиль ухилення - це не втеча від проблеми, а реакція на конфліктну ситуацію, яка або сама вирішиться, або до неї можна повернутись пізніше за сприятливіших обставин.

Стиль пристосування передбачає, що одна зі сторін жертвує власними інтересами з метою встановлення нормальної робочої атмосфери (та й предмет конфлікту неістотний або правда не на вашій стороні). Інколи важливіше зберегти добрі стосунки з колегами, ніж відстоювати власний погляд.

7. Отже, важко переоцінити значення трудового колективу (на Заході говорять "команди") як потужного стимулу трудової активності, який дає задоволення кожному працівникові, ставить мету, створює творчу атмосферу. Людина, яка з гарним настроєм іде на роботу і повертається додому, вважається щасливою. Спільні рішення виробничих питань урівноважують стресові ситуації, підвищують інноваційний потенціал працівників; у трудовому колективі краще вирішуються суміжні проблеми, згладжуються конфлікти на міжособистісному рівні.

Ми переконалися, наскільки важливо мати сьогодні знання психології трудового колективу, як для керівника, так і для всіх співпрацівників. Врахування всіх складових міжособистісних стосунків, зокрема, індивідуально-психологічних особливостей дасть можливість будувати їх як на горизонтальному, так і на вертикальних рівнях, формуючи сприятливий психологічний клімат в колективі. Створені сьогодні в трудових колективах соціально-психологічні служби допомагають у виробленні стилю керівництва, сприяють вирішенню феномена лідерства, попереджують конфлікти.

Література

1. Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология управления. - Х. - Симферополь: Фортуна-пресс - Реноме, 1998. - с. 105-139, 169-224, 317-371.

2. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт!: Изд.-2-е, перераб. и доп. /Отв. Ред. В. Заргаров. - Новосибирск: Наука, 1989. -189 с.

3. Кудряшова Л.Д. Каким быть руководителю. Психология управленческой деятельности. - Л.: Лениздат, 1986. - с. 67-120.

4. Кузин Ф.А. Бесконфликтные общения // Кузин Ф.А. Делайте бизнес красиво. Этические и социально-психологические основы бизнеса. - М.: Инфра, 1995. - с. 179-190.

5. Лозниця В.С. Психологічний феномен керівництва. Успіх керівництва. Формування сприятливого психологічного клімату в колективі // Лозниця В.С. Психологія менеджменту. - К., 1997. - с. 33-54, 130-170.

6. Ложкин Г.В. Психологический климат трудового коллектива. - К.: Знание, 1988. - 48 с.

7. Лоос В.П. Промышленная психология. - К.: Техника, 1974. - с. 190-227.

8. Матюша І.К. Особистість і колектив як цілісна гармонійна система. - К., 1997.

9. М'ясоїд П.А. Загальна психологія: Навчальний посібник. - К.: Вища школа, 2000. - с. 225-241.

10. Психологія / За ред. Трофімова Ю.Л.: Підручник для студентів вузів. - К.: Либідь, 1999. - с. 453-511.

11. Психология общения в трудовом коллективе: Метод. реком. - М., 1989. - 20 с.

12. Социальная психология и этика делового общения: Учебное пособие /Под общ. ред. В. Лавриненко. - Москва: культура и спорт, 1995. - с. 63-99.

13. Трудовой колектив в новых условиях хозяйственной деятельности // Хозяйственный механизм предприятия: концепция, методы, практика / Под. ред. Э. Минева. - М.: Изд-во МАН, 1991. - с. 179-204.

14. Хмельницкая А.П. Морально-психологический климат в трудовом коллективе. - М.: Моск. рабочий, 1989. - 95 с.

Страницы: 1, 2