бесплатно рефераты

бесплатно рефераты

 
 
бесплатно рефераты бесплатно рефераты

Меню

Психологические аспекты деятельности руководителя - (курсовая) бесплатно рефераты

p>Искусство менеджмента в Японии и Финляндии достигло высочайшего уровня. Эта информация отражена в монографии Г. Коно. из этой информации хочется выделить некоторые менеджерские характеристики руководителя. Широта взглядов, глобальный подход – характеристика, указывающая на важность наличия у руководителя широкого видения проблем, выходящего за рамки задач данной конкретной фирмы. Руководители высшего звена должны видеть связь между должны видеть связь между организацией и обществом и думать о том, что можно сделать для общества. Эта особенность менеджера предполагает преодоление им узкого, технократического понимания своих задач, формирование у него чувства ответственности не только за экономические, но и социальные, экологические, нравственные последствия своей деятельности. Кроме того, глобальный подход предполагает выработку транснациональной стратегии функционирования организации на мировом рынке. Долгосрочное предвидение противостоит склонности некоторых руководителей “зарываться в текущих проблемах” и упускать из вида перспективу развития организации в условиях меняющейся рыночной коньюктуры, технологического прогресса, и т. д. Решительность руководителя. При всём обилии информации, руководителю нужно свести всю эту информацию воедино, составить расписание работ и действовать. Вряд ли следует как то обосновывать и обсуждать необходимость упорной работы и непрерывность учебы менеджера. Как результат самосовершенствования руководителя – умение чётко формулировать цели. У руководителя должна быть готовность выслушать мнение других, а особенно – подчинённых. В этом качестве означает удовлетворение важной социальной потребности последнего – потребности в уважении. Д. Карнеги советует: “будьте хорошими слушателями. Поощряйте других говорить о самих себе”. Мнение других людей может послужить полезным источником получения информации, необходимой при понятии управленческих решении. Беспристрастность, бескорыстие, лояльность.

Пристрастность руководителя многим из нас хорошо знакома. При смене руководителя зачастую меняется и состав коллектива вплоть до увольнения добросовестных, инициативных работников. А на ключевые посты приходят “свои люди” даже с более низкими качествами. Между тем, в беспристрастности руководителя кроется важный ресурс эффективности кадровой политики организации, её социальной выживаемости. Как качество, лояльность воспитывается в передовых компаниях Японии, других странах и приносит свои положительные результаты. Это дух единения. Говоря относительно способностей руководителя полностью использовать возможности сотрудников и создавать коллектив с гармоничной атмосферой в нем, уместно привести следующее высказывание А. Мориты: “Я считаю, что о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая их в единое целое”. Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит, работать в коллективе как преподаватель, создавать положительную среду для учёбы, помогать другим в развитии их карьеры. Способность формировать и развивать эффективные рабочие группы. Сложные проблемы во всё большей мере требуют объединения усилий нескольких людей, совместно осуществляющих их решение и реализацию. Поэтому руководитель должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе. К вышеперечисленным качествам руководителя следует добавить следующее. Личное обаяние и здоровье. Так как эффективное руководство тесно связано со здоровьем. Умение правильно использовать своё время.

С уважением относиться к культуре других стран, других народов.

В заключении теоретической части хочется ещё раз повторить главную мысль. Людей, которые рождаются лидерами, талантливыми руководителями, мало. Но стать таким можно. Мудрый руководитель понимает, что главное, чем он располагает, - это его подчиненные. Им он и отдает предпочтение перед другими людьми. Руководитель добивается чего-либо только благодаря своим подчиненным. А поэтому одна из главных задач руководителя – умение разбираться в людях, их знаниях, особенностях характера, настроениях… “Менеджмент –это развитие, воздействие на людей” - так много лет назад сказал Лоуренс Эппли, президент Американской ассоциации управления. И добавить к этому нечего. Аналитическая часть.

В конце 2000 года я была в командировке в г. Москве. Цель командировки – посещение Торгового дома “Русь-импорт” с целью изучения предлагаемого ассортимента реализуемых элитных вин и заключения договоров на поставку продукции. По ходу знакомства с коммерческой организацией я имела возможность пообщаться с его сотрудниками и тем самым посмотреть на работу службы персонала с позиции отдельного рабочего места. Должна признаться, что многое здесь достойно восхищения – и персонал самой службы, и филигранность работы, выполняемой ими, и открытость во взаимоотношениях. Частью знакомства с фирмой “Русь-импорт” было знакомство с службой персонала, руководителем которой является Игорь Евгеньевич Дудник. Несмотря на свою занятость, Игорь Евгеньевич уделил нашей (я была не одна) беседе о своей организации большое внимание. По всему было видно, что этот человек отдаёт своей компании очень много энергии, сил, знаний. Работает творчески, решает поставленные задачи по работе с персоналом, добивается успеха фирмы через главные ресурсы фирмы – людей, работающих в ней. Игорь Евгеньевич обладает чертами характера и свойствами личности – тактичность, высокий интеллект, искренность, порядочность, уравновешенность, ответственность и др. Эти же черты были названы и его подчиненными. В аналитической части моей курсовой работы я хочу описать методы работы с персоналом в этой организации. Игорь Евгеньевич Дудник – руководитель службы персонала “ТД Русь-импорт” знакомит нас с опытом работы отдела человеческих ресурсов коммерческой организации. Сама фирма уникальна. На выставочном стенде, который нам продемонстрировали, элитные вина из 15 стран мира – крупнейших производителей этой продукции. Каждая третья бутылка французского, испанского, итальянского вина на полках московских магазинов имеет контр этикетку Торгового дома “Русь-импорт”. На наш вопрос: “Для того, чтобы обеспечить высокое качество, необходим соответствующий персонал. Как давно вы возглавляете службу персонала? Что собой представляет служба, которую вы возглавляете? ”. В Торговом доме “Русь-импорт” я работаю недавно – 8 месяцев. А вообще в той или иной степени работой с персоналом я занимаюсь с 1992 года. Изучением же людей я занимаюсь практически всю свою жизнь. С 21 года мне пришлось руководить людьми. Последние 17 лет я профессионально занимаюсь психологией, тренингами, работой в сфере управления людьми. Кадровая служба, которую я возглавляю, состоит из 8 человек. На наш отдел кроме делопроизводства и учёта, ложится дополнительная нагрузка, связанная с анализом социологических данных кадрового состава. Эта работа налажена на так давно, а результат уже очевиден. Мы получили очень интересные данные: кто приживается у нас в компании, а кто нет. Выявлена определённая закономерность: люди с гуманитарным образованием, как правило, в нашей компании не приживаются. Наша работа очень технологична, очень алгоритмизирована. И для того, чтобы хорошо работать, нужно мыслить по определённому алгоритму. Если мышление более гуманитарное, более интуитивное, то очень трудно работать в такой системе. После 1, 5 лет работы в нашей системе менеджер в нашей системе чувствуется усталость от того, что он ежедневно выполняет одну и ту же технологическую операцию. Он начинает искать себе применение в более высокой сфере карьерной лестницы либо стремится поменять род деятельности. Если человек достоин, стремимся его выдвинуть на вышестоящую должность, либо дать самостоятельный проект, либо возложить на него дополнительные обязанности, которые позволят ему работать более продуктивно. Возможны и другие варианты. Компания заинтересована в том, чтобы её сотрудники как можно больше работали в её стенах. Каждые полгода мы подаём генеральному директору списки кадрового резерва. Мои наблюдения показывают, что во многих фирмах, изначально зарождавшихся как маленькие структуры, каждый человек выполнял множество функций, был “универсальным солдатом” и в первую очередь это касалось менеджеров. Помню из своего опыта работы в такой фирме: когда возникала потребность, мы во главе с владельцем компании бежали на склад разгружать очередную фуру. По мере развития фирмы, на руководящие должности выдвигали таких “универсальных бойцов”, преданных компаний прошедших с ней самые трудные времена становления. Становясь руководителем, старые сотрудники сохраняли менталитет “универсального солдата”. К сожалению, очень многие компании, выросшие из небольших коллективов в большие структуры, сохраняют тот же стиль, когда у работников нет чётко сформулированных обязанностей и четко поставленных задач. Когда менеджеры не управляют сотрудниками своих подразделении, а, по сути, являются старшими специалистами, выполняя львиную долю работы своих подразделений. В результате такие люди очень часто просто не умеют управлять, не понимают психологии подчинённого человека и малых групп. Вместо того, чтобы ставить задачу, при необходимости учить человека, контролировать исполнение, им проще самим сделать работу. Как часто приходится слышать: “Да мне проще и быстрее сделать самому, чем заставлять их работать как надо”. Это психология не менеджеров, а специалистов. Настоящий менеджер никогда не станет выполнять работу, которую может выполнить его подчиненный. В идеале начальник так должен организовать работу, чтобы освободить себя от всех рутинных операций для выполнения только задач стратегического планирования, контроля, организации работы подчинённых и решения только тех вопросов, которые выходят за рамки компетенции его сотрудников. Мы пытаемся добиться того, чтобы менеджер в каждую секунду понимал, чем занимается его подчинённый, контролировал, ставил задачи и заставлял подчиненного выполнять то, что необходимо. Возникает четкое разграничение – менеджер и специалист. Специалист должен работать, менеджер – управлять. Пусть лучше человек остаётся хорошим специалистом, чем плохим менеджером. Наша служба в фирме называется служба персонала, а не отдел кадров потому, что мы стараемся работу по управлению человеческими ресурсами выстроить строго технологично мы принимаем людей, которые действительно способны работать, выполнять задачи и при этом творчески подходить к выполнению своих обязанностей. Квалификация людей и аура, корпоративный дух, то, что удалось создать на предприятии. Вот этим мы, наверное, всё-таки сильны. В нашей фирме кандидаты на важные, ключевые должности обязательно проходят психологическое тестирование. Основные критерии – стрессоустоичивость, умение работать в условиях дефицита времени и в неопределённой ситуации. Для каждой профессий сформированы ключевые требования, которым должен соответствовать человек. Рынок алкогольной продукции весьма специфичен. Потому, чтобы попасть после отбора человеку на ключевую должность, мы сначала его “растим”, обучаем. В нашей службе прекрасные сотрудники. Рядом со мной работают замечательные люди. И сама атмосфера нашей службы доброжелательная, и людям приятно, комфортно работать в этих условиях. Во-вторых, работа у нас очень интересная. Она построена таким образом, чтобы человеку всегда было интересно её выполнять, чтобы не было рутинности, привыкания. Мы периодически даём человеку возможность попробовать силы в других направлениях управления персоналом, хотя это очень и очень сложно, так как резервов у нас мало, каждый сотрудник на вес золота. Мы стараемся мотивировать людей, чтобы им было интересно работать. Сейчас у нас некоторые сотрудники получают второе высшее образование. Фирма предоставляет для этого кредиты. Регулярно наш отдел проводит аттестацию, в процессе которой сотрудники предлагают направления, которые им было бы интересно освоить параллельно. Мы стараемся давать им такую возможность. У кого-то есть свои идеи. Если эта идея получает должную оценку у руководства компании, мы даём человеку возможность её реализовать. У нас в компании нет категорических запретов. Но у нас есть этические ограничения, которые мы сами разработали. Мы никогда не обсуждаем в присутствии посторонних людей внутренние дела кадровой службы. Мы никогда не обсуждаем с сотрудниками компании приказы и распоряжения, которые издаём. Категорически запрещено нашим сотрудникам давать резкий и недоброжелательный ответ или консультацию любому человеку, который к нам обращается. Сотруднику запрещается заниматься своими делами, если есть посетитель. То есть в первую очередь мы решаем проблемы сотрудника, который к нам пришёл, после чего в оставшееся время решаем свои проблемы. Моим сотрудникам, к сожалению запрещён “джинсовый день”, который разрешён другим сотрудникам по пятницам. Мы обязаны находиться в достаточно строгой форме одежды. Вот основные ограничения. О праве наших сотрудников на ошибку. У нас в компании любой менеджер имеет право на ошибку, если только она не вызвана недобросовестностью, некомпетентностью в работе. Если ошибка была результатом неверного понимания ситуации, учета не всех факторов, если сотрудник взял на себя ответственность, которая вышла за рамки его компетентности, и при этом старался сделать работу, но не получилось, за это в кампании не наказывают. Если же это стало результатом того, что сотрудник, наоборот, не пожелал в нужный момент взять на себя ответственность, не пожелал принять решение, когда этого требовали обстоятельства, побоявшись ответственности, либо просто не знал вопрос, который был обязан знать, такой ошибки никто не простит, потому что она вызвана недобросовестным отношением к работе. Миссия нашей компании – нести культуру винопития в России. Дело в том, что исторически Россия больше ориентированна на потребление крепкого алкоголя. Традиции культурного винопития в России практически утрачены. Наша компания занимается не только импортом качественных вин и привитием вкуса у россиян к хорошему вину, которое приносит удовольствие, а не алкоголизм, но и обучением, проведением многочисленных занятий. Это крупнейшая наша проблема: “мы учим наших клиентов, которые покупают вино. Учим специалистов, как продавать вино, как рассказывать о его достоинствах, какое вино к чему подают, чтобы они могли дать квалифицированный совет покупателю. Вот такой разговор состоялся с руководителем службы персонала Торговый дом “Русь-импорт” Игорем Евгеньевичем. В зависимости от специфики деятельности организации, руководитель должен найти свои путь решения психологических проблем, работе с персоналом для достижения наилучших конечных результатов и выполнения миссии. Решая эту психологическую проблему через сотрудников организации, всегда нужно помнить о потребностях и нуждах этих сотрудников. Выводы и предложения.

На основании всего вышеизложенного и работе, предшествующей непосредственному выполнению курсовой работы (с литературой, материалами периодической печати, наблюдениями в торговом предприятии, социально-психологического наследования) считаю необходимым сделать следующие выводы: Всё больше и больше людей начинают понимать, что отношения между людьми (в частности между руководителем и подчиненным) являются не частью управленческой деятельности, а это, собственно, и есть управление как таковое, так как ни одно предприятие не может “работать” без человека; Управление – это не совокупность видов деятельности, один из которых отношения между людьми. Управление и есть умение общаться с людьми; Не следует приходить к выводу, что руководитель стал непревзойденным: работа над собой должна быть не эпизодической, а постоянной. И только это принесёт успех; Огромное (ничем не заменимое) значение имеет личность руководителя, его черты, качества. А они подчас тоже нуждаются в корректировке, совершенствовании; В работе руководителя нет мелочей, об этом следует помнить постоянно тем, кто уже стал руководителем или готовит себя к этой работе; Приложение, включающее в себя ряд практических материалов, направлено на то, чтобы помочь руководителю (особенно начинающему) в самооценке, в совершенствовании, в достижении успехов. “Дорогу осилит идущий”

    Приложения.

IV. 1 Памятка - рекомендация руководителю по поведению и взаимоотношениям с подчинёнными (пути создания благоприятного психологического климата). Цель памятки – дать дружеские советы руководителю, особенно начинающему. Это своеобразное краткое пособие по улучшению стиля и методов руководства любым участком работы (коллективом). Материал памятки ни в коей мере не является сборником готовых рецептов на все случаи жизни, но он может быть использован и для беседы, и для проведения классного часа, и студентом-заочником при подготовке к экзамену, и в жизни каждого из нас.

    Введение.

Социально-психологические качества руководителя позволяют ему устанавливать и поддерживать хороший деловой и психологический контакт с подчинёнными вышестоящими и нижестоящими руководителями и общественными организациями, а так же создавать благоприятный психологический климат и настрой в коллективе. К числу основных социально-психологических качеств следует отнести: Чувство коллективизма;

    Коммуникабельность;
    Инициативность;
    Самообладание;
    Чувство эмпатии.

Чувство коллективизма основано на глубоком понимании коллективной природы общества, его производства. Это чувство коллективизма как социально-психологическая категория, как органическое свойство личности. Если у вас (руководителя) отсутствует это свойство, то это не может способствовать формированию у него других позитивных социально-психологических качеств. Коммуникабельность (общительность) – способность руководителя легко и быстро входить в деловой и психологический контакт с людьми, что позволяет оперативно решать вопросы, требующие его личного участия. Словом, для руководителя важно уметь находить правильные взаимоотношения с подчинёнными, взять верный тон общения. Подчинённые должны чувствовать себя не слепыми исполнителями воли руководителя, а соучастниками общего процесса. И здесь искусство руководителя состоит в том, чтобы уметь быть старшим среди равных. А это значит, что он прежде всего должен использовать методы разъяснения, убеждение и лишь в крайнем случае – властные методы. Инициативность. Это понятие очень многогранно. Это: и выдвижение новых идей по совершенствованию производства труда и управления, и улучшение бытовых условий подчинённых, и совершенствование методов воспитательной работы, и многое другое. Особенно велико значение этого качество в век научно-технической революции. Инициатива должна быть направлена на поиски и использование наилучших методов реализации государственных планов и программ, а также быть своевременной и реально осуществимой. Самообладание является важным качеством руководителя в его отношениях с людьми. Самообладание помогает руководителю успешно разрешать конфликты, возникновение которых практически неизбежно. Рассудительность , умение убеждать людей, найти справедливое решение в интересах дела и восстановление нарушенного нормального психологического климата в коллективе все это и составляет непреходящую ценность качества самообладания. И осталось сказать о чувстве эмпатии, т. е. сочувствие, сопереживании, умении поставить себя на место другого. Без них сегодня не прожить никому, а уже тем более руководителю. Вот это совокупность социально-психологических качеств, которыми должен соответствовать современный руководитель. Он является эталоном, которому осознанно или неосознанно подражают подчиненные.

    Заповеди
    (помни, руководитель! !! )

Из огромной массы рекомендаций, советов следует выделить следующие: Никогда не считайте, что ваши организационные методы самые лучшие. Одним из главных принципов должен стать такой: всё можно сделать лучше, чем было до сих пор. Никогда не начинайте работу, если цель её и задачи не определены чётко; Помните слова великого Синеки: “Кто не знает, в какую гавань плывёт, для того нет попутного ветра”. Работайте по чёткому и конкретному плану (чрезмерно общий план практически не выполняется); Помните, что из трёх зол: ошибка, перестраховка, бездеятельность, наименьшее – первое. Не боитесь ошибаться: поняв ошибку её можно исправить. А перестраховка и бездеятельность лишат вас авторитета; Развивайте в себе чувство самоконтроля эмоции, вырабатывайте привычку сдерживаться, не терять самообладания. Ещё Гораций заметил: “Гнев есть кратковременное безумие”. Задания и распоряжения отдавайте в спокойном тоне, сформулировав их четко, полно и конструктивно; Помните, что плохой руководитель знает, что надо делать, а хороший показывает, как это сделать; Помните, что основой здоровых отношении с подчинёнными является взаимное уважение. Несправедливость ведёт к потере уважения; Умение отыскивать рациональное зерно даже в недоброжелательной критике в ваш адрес. Леонардо да Винчи считал, что “противник, ищущий ваши ошибки, полезнее, чем друг, желающий их скрыть”; Если кто-то из подчинённых высказывает мнение, противоречащее вашему, - критикуйте мнение, а не автора его; Не забывайте назначать ответственного за работу и спрашивать с него за её качество; Не забывайте о поощрениях и наказаниях. Будьте внимательны, как правило, взыскания и поощрение должны оказывать влияние не только на того, кому они предназначаются, но и на коллектив; Беседую с подчинёнными, не позволяйте себе просматривать не касающиеся беседы бумаги, не извинившись перед ними, отрешённо смотреть в окно, барабанить пальцами по стеклу, выражая нетерпение; Говорите с людьми не по должности, а по душе. Проникновенность и сердечность разговора с подчинёнными оказывает на последних сильное воздействие; Умейте подбирать и воспитывать кадры. Выбор и обучение умелого подчинённого – всегда более благоразумная задача, чем выполнение дела самим; В отношениях с подчинёнными не дайте захватить себя в плен личным симпатиям и антипатиям. Пусть высшим критерием оценки подчинённого и вашего к нему отношения являются интересы дела; Нельзя давать обещаний, если нет уверенности, что они действительно будут выполнены. Слово руководителя должно быть гарантией обещания; Чувство юмора – существенное качество для руководителя. Шутите сами и позволяйте шутить подчинённым. Беззлобная, доброжелательная шутка создаёт обстановку доверия, делает труд более лёгким, привлекательным и производительным. Помните, что в ряде положений можно скорее добиться успеха шуткой, чем строгостью или официальностью. Стремитесь как можно меньше говорить “я”, а больше “мы”. “Я” - последняя буква не только в алфавите, но и в коллективе. Выступая помните:

в пять минут можно изложить самую сложную мысль: суть – одна минута, подтверждение (цифры, комментарии)- четыре минуты. Речь, не законченная предложениями – пустая трата времени.

    Итак , успехов вам!

Кодекс культуры взаимоотношений руководителя с членами трудового коллектива. Не кричи, кричащего плохо слышно;

    Без надобности не вмешивайся в дела подчинённых;

Готовность отказаться от своего неверного решения важнее ложного престижа; Знание возможностей своих сотрудников – достоинство и преимущество хорошего руководителя; Умение сочетать требовательность с тактичностью – предпосылка здорового морально-психологического климата коллектива; Умей говорить “нет”;

    Культурный человек здоровается первым;
    Будь самокритичен;
    Будь внимателен к хвалящим тебя, ищи мотивы их действий;
    Руководитель не обижается – он анализирует;

Всегда своевременно благодари подчинённого за хорошую работу; Объектом критики, как правило, должна быть плохо выполненная работа, а не личность исполнителя; Критика ошибок подчинённых не должна убивать у них чувства самостоятельности; Критика не должна разрушать доверия между руководителем и подчинёнными, но ради доверия нельзя замазывать промахи и упущения в их работе;

    Семь правил риска.

Помните, что жизнь это всегда выбор. Поэтому принимая решение либо Вы продвигаетесь вперёд, ибо… будете отброшены назад. Принимая решение, думайте, просчитывайте все возможные ходы, насколько это можно вперёд, на перспективу. Если это возможно, то соберите дополнительную информацию, посоветуйтесь, но не затягивая, принимайте решение только сами. Бойтесь стереотипов, не бойтесь думать и действовать рискованно! Помните древнюю, как мир, заповедь: “утро вечера мудренее”. Поэтому, если это возможно, отложите принятие решения до следующего утра. Принимайте решения не только лучшее, но и выполнимое.

Чаще работайте на пределе своих способностей и Вы достигните успеха.

    IV. 2 Оценка эффективности деятельности руководителя.

Предлагаемый тест дает возможность оценить целый ряд факторов, на основании которых экспертами может быть составлено мнение об эффективности работы конкретного руководителя. В большей степени он пригоден для оценки руководителей среднего звена управления. При заполнении теста приводим следующую инструкцию: "Перед вами тест, составленный по типу полярных профилей. Он содержит 30 факторов, оцениваемых по 7-балльной шкале. Оценивая конкретного руководителя, просим вас возле каждого из факторов отметить балл, который, по вашему мнению, подходит для данного руководителя". Факторы

    7 6 5 4 3 2 1
    Факторы
    1. Наличие стратегического мышления
    7 6 5 4 3 2 1
    1. Отсутствие стратегического мышления
    2. Наличие управленческих способностей
    7 6 5 4 3 2 1
    2. Отсутствие управленческих способностей
    3. Четкое понимание и принятие организационных целей
    7 6 5 4 3 2 1
    3. Недостаточное понимание целей организации

4. Высокий уровень социальной ответственности за решаемые задачи 7 6 5 4 3 2 1

4. Низкий уровень осознания социальной ответственности за решаемые задачи 5. Умение принимать управленческие решения

    7 6 5 4 3 2 1
    5. Неумение принимать управленческие решения
    6. Наличие креативности как творческого импульса
    7 6 5 4 3 2 1
    6. Наличие креативности как творческого импульса
    7. Наличие самоконтроля
    7 6 5 4 3 2 1
    7. Отсутствие самоконтроля
    8. Умение правильно организовать деятельность подчинённых
    7 6 5 4 3 2 1
    8. Неумение организовать деятельность подчинённых
    9. Стремление к инновациям
    7 6 5 4 3 2 1
    9. Отсутствие стремления к инновациям
    10. Высокий уровень профессионализма
    7 6 5 4 3 2 1
    10. Недостаточно высокий уровень профессионализма
    11. Стремление к получению новой информации
    7 6 5 4 3 2 1
    11. Отсутствие стремления к получению новой информации

12. Применение эффективных стратегий в решении управленческих задач 7 6 5 4 3 2 1

12. Применение недостаточно эффективных стратегий в решении управленческих задач 13. Способность идти на риск

    7 6 5 4 3 2 1
    13. Неспособность идти на риск
    14. Проявление внимания к исполнителям
    7 6 5 4 3 2 1
    14. Отсутствие внимания к исполнителям
    15. Умение положительно мотивировать работников
    7 6 5 4 3 2 1
    15. Неумение положительно мотивировать работников
    16. Наличие навыков делового общения
    7 6 5 4 3 2 1
    16. Отсутствие навыков делового общения

17. Умение создать нормальный психологический климат в малых группах 7 6 5 4 3 2 1

17. Неумение создавать нормальный психологический климат в малых группах 18. Учет мнений исполнителей

    7 6 5 4 3 2 1
    18. Неучет мнений исполнителей
    19. Умение культурно вести себя
    7 6 5 4 3 2 1
    19. Неумение культурно вести себя

20. Умение правильно осуществлять контроль за действиями персонала 7 6 5 4 3 2 1

20. Неумение правильно осуществлять контроль за действиями персонала 21. Умение влиять на других людей

    7 6 5 4 3 2 1
    21. Неумение влиять на других людей
    22. Наличие положительных социальных установок
    7 6 5 4 3 2 1

22. Отсутствие достаточного количества социальных положительных установок 23. Правильное отношение к критике в свой адрес

    7 6 5 4 3 2 1
    23. Неправильное отношение к критике в свой адрес
    24. Стремление к личностному росту
    7 6 5 4 3 2 1

24. Отсутствие стремления заниматься своими личностным ростом 25. Применение эффективных стилей руководства людьми

    7 6 5 4 3 2 1
    25. Применение неэффективных стилей руководства людьми
    26. Последовательность в достижении целей
    7 6 5 4 3 2 1
    26. Непоследовательность в достижении целей
    27. Гуманное отношение к работникам
    7 6 5 4 3 2 1
    27. Безразличное отношение к работникам
    28. Наличие эмпатии
    7 6 5 4 3 2 1
    28. Отсутствие эмпатии
    29. Умение управлять группой
    7 6 5 4 3 2 1
    29. Неумение управлять группой
    30. Умение пользоваться авторитетом и властью
    7 6 5 4 3 2 1
    30. Неумение пользоваться авторитетом и властью
    Оценка результатов

30-48 баллов - руководитель не пригоден к управленческой деятельности; 49-60 баллов - руководитель имеет мало оснований быть полезным данной организации; 61-90 баллов - эффективность работы руководителя слишком мала; 91-120 баллов - руководитель недостаточно эффективен;

121-150 баллов - эффективность руководителя ещё недостаточна; 151-179 баллов - есть возможность повысит свою эффективность; 180-200 баллов - эффективный руководитель

    В помощь руководителю.
    Если твой сотрудник:
    ФЛЕГМАТИК
    МЕЛАНХОЛИК
    САНГВИНИК
    ХОЛЕРИК
    КОНФЛИКТ
    Не трать лишних эмоций
    Замечания выражай в мягкой форме...
    Аргументировано доказывай свою точку зрения
    Главное – спокойствие! Многое пропускай мимо ушей
    РАБОТА
    Поручай дела требующие усидчивости и внимания
    Не нагружай работой! Быстро устаёт

Склонен к “живой” работе. Срочные дела. Поддерживай интерес к делу Работа в “час-пик”. Сдерживай его эмоции. Сосредоточь внимание

    ОБЩЕНИЕ
    Не раздражайся внешним безразличием
    Будь ровен и внимателен. Чаще хвали, подбадривай.
    Будь ровен и приветлив.
    Будь ровен
    Список используемой литературы.

Розанова В. А. “Психология управления” Москва, 2000 года ЗАО “Бизнес-школа”, “Интел- Синтез”. Лавриенко В. Н. “Психология и этика делового общения” Москва, 2000 года издательство “Юнити” Кричевский Р. Л. “Если вы -руководитель” Москва, 1993 год издательство “Дело”. Вернер Зигерт, Лючия Ланг. “Руководитель без конфликтов” Москва, 1990 год издательство “Экономика”. Дейл Корнеги “Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей” Челябинск, 1990 год. Ладанов И. Д. “Практический менеджмент” Эскон, 1995 год.

Вудкок М, Фрэнсис Д. “Раскрепощенный менеджер” Москва, 1991 год издательство “Дело” Щекин Г. В. “Основы кадрового менеджмента”. “Психология управления персоналом” Киев, 1994 год. Грейсон Дж. Младший, О Делл К. “Американский менеджмент на пороге XXI века” перевод с английского Москва, Экономика 1991 год. Шекшня С. В. “Управление персоналом современной организации”. Москва, Бизнес –школа, “Интел –Синтез”, 1997 год

Страницы: 1, 2