бесплатно рефераты

бесплатно рефераты

 
 
бесплатно рефераты бесплатно рефераты

Меню

Методы оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов бесплатно рефераты

установить стандарты результативности труда по каждо-му рабочему месту и критерии ее оценки;

выработать политику проведения оценок результативно-сти труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

обязать определенных лиц производить оценку результа-тивности труда;

вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

обсудить оценку с работником;

принять решение и задокументировать оценку.

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде слу-чаев этим занимаются:

комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого воз-можность повышения зарплаты и повышения по службе;

подчиненные оцениваемого;

кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если' необходимо бороть-ся с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцени-ваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие пред-ложения для высшего руководства.(7 стр. 138)

К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специ-ального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организо-вать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных органи-заций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответству-ют конкретному набору качеств.

Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее про-стыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

Применение компьютеров и других средств вычислитель-ной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работ-ника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятель-но посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффи-циенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

К группе комбинированных методов относят широко рас-пространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тес-ты и некоторые другие комбинаций качественных и количест-венных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.(5 стр.226)

Рассмотрим немного подробней методы оценки персонала.

1.2.1.Количественные методы

Количественные оценки, например деловых и организатор-ских качеств работника, производятся, как правило, с помо-щью экспертных оценок. При этом для характеристики канди-дата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

1способность организовывать и планировать труд;

профессиональная компетентность;

сознание ответствен-ности за выполняемую работу;

контактность и коммуника-бельность;

способность к нововведениям;

трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соот-ветствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не - удовлетворительно - 2; плохо - 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающе-му количественному значению. Например, при оценке по кри-терию "способность организовывать и планировать труд":

"1" - явно неорганизованный работник и руководитель;

"2" - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"3" - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

"4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в ра-боте на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на кон-кретную должность определенные качества всегда имеют раз-личный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных харак-теристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст нахо-дится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), где

Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается составляет

0,15 для лиц, имеющих незакончен-ное среднее образование;

0,60 - для лиц со средним образованием;

0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

С - стаж работы по специальности. В соответствии с реко-мендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результатив-ность труда, чем образование);

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на ре-зультативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образова-ния). При этом за верхний предел возраста для мужчин при-нимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается то-му кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, при-том обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Проверка практикой, бесспорно, имеет решающее значение для оценки любого управленческого работника. В связи с этим рекомендуется осторожно и терпеливо испытывать и распозна-вать среди них настоящих организаторов, сочетающих интерес к делу с умением наладить совместную работу коллектива людей. Для этого при работе с резервом кадров на выдвижение широко практикуется их привлечение к временному исполнению обязан-ностей руководителя в период его отсутствия, стажировка и дру-гие формы и методы практической проверки. Однако и в таких случаях результаты работы требуют объективных оценок.

На ряде российских организаций накоплен по-ложительный опыт оценки управленческого персонала. Сущ-ность одного из наиболее апробированных и достаточно эф-фективных методов заключается в использовании квалифика-ции, опыта и интуиции, наиболее компетентных в своей об-ласти работы специалистов - экспертов. Важнейшими усло-виями применения этого метода является обеспечение ано-нимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Если анонимность достигается через специальное анкети-рование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном форми-ровании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и при-знанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными- функциями.

Одно из требований - хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, ли-нейного руководителя - в правовых вопросах и т. д. Традици-онное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации (организации). Начальник отдела кадров знако-мит экспертов с методикой оценки с помощью научного кон-сультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комис-сий (комиссия для оценки руководителей аппарата управле-ния, комиссия для оценки линейных руководителей производ-ственных подразделений, комиссия для оценки специалистов аппарата управления) включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.

При этом весьма ценно и то обстоятельство, что де-тальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности. (5 стр. 291)

1.2.2.Качественные методы оценки

К настоящему времени в отечественной и мировой практи-ке разработано значительное число систем оценки управлен-ческого персонала, которые можно классифицировать по раз-личным основаниям. Решение вопроса о содержании (или предмете) оценки является одним из исходных при формиро-вании любой системы. Анализ того, что является содержанием оценки, - а именно: какие стороны управленческой деятельно-сти подвергаются измерению, анализу и интерпретации, по-зволяет выделить несколько основных подходов.

В качестве предмета оценки руководителя в различных ме-тодиках выступают:

деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей;

характеристики их поведения в различ-ных ситуациях;

качество выполнения управленческих функ-ций;

характеристики применяемых средств руководства;

пока-затели результатов деятельности возглавляемых коллективов;

результаты организаторской деятельности;

успешность уста-новления и достижения руководителями целей управления конкретными коллективами.

Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных пред-метов оценки труда. Степень разработанности каждого из под-ходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения, и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) пред-ставлены лишь в виде определенных принципов

1.2.3.Оценка по методу черт

Широкое распространение получила оценка руководителей по методу черт. В ее основе - признание влияния психологиче-ских свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей не-которого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффек-тивностью деятельности руководителей в конкретных коллек-тивах. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпре-тации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает каждого руководите-ля и помогает составить его деловой портрет.

Различие методик связано с используемыми способами изме-рения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Од-нако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков - качества личности руководителя. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого и констатируется обладание им опреде-ленными свойствами.

Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток - субъек-тивизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участ-вующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или не-компетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки.

Используемые перечни качеств в слабой степени привяза-ны к управленческой деятельности и скорее раскрывают в ка-кой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требова-ния к психологическим характеристикам руководителя как субъекта управления. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального управленческого труда, а на том, что думают о руководителе окружающие.

1.2.4.Оценка на основе анализа труда

Определение психологических свойств на основе анализа труда управленческого персонала происходит в рамках ситуа-ционной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают относительно инвариантные осо-бенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения им конкретных управленческих задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном кол-лективе, в структуре которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение. Рациональным основани-ем такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в опреде-ленный комплекс условий и задач управленческой деятельно-сти. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий управленца, безусловно, определяет-ся его личностными особенностями.

Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда управленческого работни-ка, однако именно их структура остается пока еще недостаточно разработанной. Используемые в ходе оценки ситуации (отсутст-вие согласованности в планах работ со смежными подразделе-ниями, конфликты, вызванные нечетким разграничением функ-ций, необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплектованность подразделения персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем управления.

Результатам оценки поведения управленческих работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психоло-гическая характеристика, только более профессионально ориен-тированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.

1.2.5.Функциональная оценка

Функциональная оценка руководителя основывается на ана-лизе процесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляет-ся со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специ-фических функций по регулированию совместной деятельности. Например, в одной из методик выделяют такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование шта-тов, руководство и лидерство, контроль.

В основе такого способа - представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительского и имеющих некоторое универсаль-ное содержание, а также понимание места и роли руководите-ля в трудовом коллективе.

Можно говорить, что основными задачами его (руково-дителя) деятельности как субъекта управления являются:

устранение расхождений в подходе, времени действия, уси-лиях совместно работающих индивидов;

задание и поддержание правил и норм трудового поведения и взаимодействия в коллективе, а также определенной систе-мы ценностей в сфере труда;

согласование общих и индивидуальных целей деятельности;

обеспечение максимального вклада каждого в получении общего результата.

Условия управленческой деятельности, сфера совместного труда, параметры возглавляемого коллектива лишь конкретизи-руют эти задачи, заполняют их предметным содержанием, не из-меняя сути выполняемых функций. Функциональная оценка име-ет то достоинство, что основывается на анализе того, чем в действительности занимаются руководители. Она позволяет опре-делять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности.

1.2.6.Методика определения стиля руководства

Анализ качества выполнения работы предполагает также оп-ределение стиля руководства. Руководитель создает ценности не напрямую, а посредством других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в необходимом для реализации общих целей направлении. Средством решения всех задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое воздействие на людей в процессе совместного труда.

Главными в деятельности руководителя являются личност-ная позиция, стиль делового общения, выбранный способ взаимодействия с подчиненными. И если анализ управленче-ских функций позволяет раскрыть содержание выполняемой руководителем работы, круг решаемых задач, то определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вно-симую руководителем в процесс работы и выступающую в ка-честве важного средства его влияния на других людей.

При таком подходе предметом оценки является характер взаи-моотношений руководителя с подчиненными. Она позволяет рас-крыть личностные особенности поведения руководителя в систе-ме отношений "руководства- подчинения". Способ воздействия на людей имеет принципиальное значение для успешной работы руководителя, обеспечения эффективной совместной деятельно-сти, поэтому оценка применяемых средств руководства - важный аспект анализа качества управленческого труда.

1.2.7.Целевой метод оценки

По содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели - предвосхищаемые результа-ты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно, руководители уста-навливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают по их достижению.

Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом управленческого труда. В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руко-водителя (как и от любого другого работника) эффективного тру-да, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стре-миться. Этим определяется то рациональное основание, на кото-ром строится данный способ оценки.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5