Изучение взаимосвязи компонентов самоотношения и особенностей межличностной сферы руководителей среднего и нижнего звена управления

Как видно из таблицы, существенные различия выявлены по шкалам «Менеджмент» и «Служение». Так по шкале «Менеджмент» среднее значение группы руководителей среднего звена выше, чем в группе руководителей нижнего звена. Это говорит о том, что для руководителей среднего звена в своей профессиональной деятельности важно интегрировать усилия сотрудников, нести ответственность за результат, соединять различные функции организации, т.е. управлять различными сторонами деятельности предприятия. Данное различие связано с тем, что успешное выполнение таких функций требует хорошо развитых аналитических навыков, навыков межличностного и группового общения, эмоциональной уравновешенности, глубоких знаний и т.д., которые приобретаются и совершенствуются с возрастом и опытом работы.

В то же время у управленцев имеется больше возможностей для реализации этой ориентации, вследствие того, что они в большей мере могут участвовать в деятельности всей организации. А руководители нижнего звена, как правило, связаны только с одной из сфер производства и, следовательно, не имеют таких широких возможностей для разностороннего управления.

По шкале «Служение» средние значения группы руководителей среднего звена выше, чем в группе руководителей нижнего звена, что характеризует управленцев как ориентированных на работу с людьми, служение человечеству, желающих улучшить мир. С одной стороны, это может объясняться тем, что, занимая более высокие посты, они имеют больше возможностей для реализации таких идей. С другой стороны, демонстрация альтруистических ценностей может являться тактически - продуманным имиджевым решением, т.к. руководители среднего звена являются более публичными и известными лицами.

Руководители же нижнего звена в большей степени вовлечены в детали и непосредственное участие в производственном процессе, а значит, испытывают дефицит времени и возможностей. Поэтому отсутствие выраженных альтруистических стремлений может объясняться, скорее всего, нехваткой сил и свободного времени.

Таблица 5 - Результаты сравнительного анализа по методике «Стиль межличностного отношения» Т. Лири

Из таблицы видно, что существенные различия обнаружены по следующим шкалам методики: «Эгоистический стиль межличностных отношений», «Агрессивный стиль межличностных отношений», «Подозрительный стиль межличностных отношений» и «Альтруистический стиль межличностных отношений».

Итак, по шкале «Эгоистический стиль межличностных отношений» среднее значение группы руководителей среднего звена ниже, чем в группе руководителей нижнего звена, т.е. последним в большей степени присущи доминантность, эгоцентричность, обособленность, самодовольство, низкая подчиняемость и конформность. Предположительно, это обусловлено изменением статуса рядового сотрудника на статус руководителя, которое в свою очередь отразилось на самооценке испытуемых и следовательно, на поведении.

По шкале «Агрессивный стиль межличностных отношений» средние значения группы руководителей нижнего звена выше, чем в группе руководителей среднего звена. Таким образом управленцы нижнего звена более ригидные, прямолинейны и непосредственны, обидчивы, враждебны по отношению к окружающим. Это может объясняться тем, что они ежедневно должны вникать во все детали процесса, разрешать мелкие производственные проблемы, отвечать за сырьё, оборудование и т.п. Такая ежедневная напряженность приводит к накоплению раздражительности, которая, в свою очередь, и выливается в агрессию. А руководители среднего звена, являясь буфером между низовым и высшими звеньями управления, для успешного выполнения своих функций должны быть лабильными, адаптивными и уметь сдерживать свои эмоции, в том числе и отрицательные.

По шкале «Подозрительный стиль межличностных отношений» средние значения у группы руководителей среднего звена ниже, чем у группы руководителей нижнего звена. Таким образом, для руководителей нижнего звена более характерны замкнутость, неудовлетворённость своей позицией, неконформность, убеждённость в недоброжелательности окружающих, высокая конфликтность. Возможно, наличие таких характеристик связано с неудовлетворённостью потребности в дальнейшем продвижении по службе.

По шкале «Альтруистический стиль межличностных отношений» средние значения в группе руководителей нижнего звена выше, чем в группе руководителей среднего звена. Это говорит о том, что руководителям нижнего звена в большей степени присущи гибкость в контактах, коммуникабельность, доброжелательность, альтруизм, стремление соответствовать социальным нормам. Этот факт связан с тем, что они, в отличии от руководителей среднего звена, непосредственно взаимодействуют с подчинёнными, общаются с ними, осведомлены об их личной жизни.

Данные сравнительного анализа по методике «Стиль межличностных отношений» Т. Лири являются несколько противоречивыми и требуют дальнейшего уточнения.

Таблица 6 - Результаты сравнительного анализа по методике «Деловые ситуации» Н.Г. Хитровой в исследуемых группах

Таблица 7 - Средние значения по шкалам методики «Деловые ситуации» Н.Г. Хитровой в исследуемых группах

Как видно из таблицы, существенные различия существуют по следующим факторам: «Е'», «М'», «Е», «Е».

Так по фактору «Е'» (экстрапунтивная реакция с фиксацией на препятствие) сумма частот группы руководителей нижнего звена выше, чем в группе руководителей среднего звена, т.е. для первых в большей степени характерна тревожность и обострённая фрустрированность в ситуациях конфликта. Это связано с тем, что управленцы нижнего звена непосредственно участвуют в производственном процессе и во всей полноте понимают, что от их решений зависит отлаженность и чёткость ежедневного трудового процесса. Так же фрустрирующим фактором в этом случае может выступать чувство личной ответственности перед работниками. Руководители же среднего звена менее тревожны в ситуации принятия решения, так как более высокий статус обуславливает и большую уверенность в своих силах, в правильности принимаемых решений.

По шкале «М'» (импунитивная реакция с фиксацией на препятствии) сумма частот в группе руководителей нижнего звена больше, чем в группе руководителей среднего звена, что характеризует первых как более склонных не замечать трудности фрустрирующей ситуации или вообще отрицать её. Возможно это объясняется тем, что возникающие в ситуации принятия решения тревожность и фрустрированость являются разрушительными чувствами. Поэтому на уровне подсознания срабатывают механизмы отрицания и вытеснения, призванные защитить психику от разрушительного воздействия негативных факторов. Тревожность при принятия решений у руководителей среднего звена ниже, в следствие большей уверенности в себе, поэтому данные реакции (отрицание и вытеснение) им не характерны.

По шкале «Е» (экстрапунтивная реакция с фиксацией на защите собственной личности) сумма частот выше в группе руководителей среднего звена, по сравнению с группой руководителей нижнего звена. Таким образом, управленцы среднего звена чаще проявляют реакции враждебности, порицания, сарказма, обвинений, чем управленцы нижнего звена. Это может быть связано с тем, что достигнув более высокого карьерного уровня, они стали самоуверенней, менее чувствительными к окружающим. Постоянное ощущение того, что на них лежит большая ответственность, может приводить к накоплению раздражения, которое провоцирует подобные самозащитные реакции.

Наконец, по шкале «Е» (экстрапунтивная реакция с фиксацией на защите личности) сумма частот выше в группе руководителей нижнего звена, что показывает их склонность к отрицанию собственной вины и ответственности в большей мере, чем руководителей среднего звена в ситуациях обвинения со стороны окружающих. Возможно, они бояться ответственности и неудач, так как не имеют достаточной уверенности. Вместе с тем, это может быть обусловлено тем, что заняв начальную ступень управления, руководители нижнего звена боятся не оправдать возложенных на них надежд и полномочий. Поэтому они скорее откажутся от собственных слов и обещаний, чем признают свою неправоту.

По шкалам методики «Диагностика направленности руководителя» в исследуемых группах существенных различий не выявлено. Результаты сравнительного анализа по этой методике помещены в ПРИЛОЖЕНИИ Г.

Далее, для проверки гипотезы работы был выполнен анализ с помощью коэффициента линейной корреляции Пирсона в статистическом пакете Statistica 6.0.

Таблица 8 - Результаты корреляционного анализа

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11