Правила побудови ділової бесіди
p align="left">Письмові види ділового спілкування - це численні службові документи: (діловий лист, протокол, звіт, довідка, доповідна і пояснювальна записка, акт, заява, договір, статут, положення інструкція, рішення, розпорядження, вказівка, наказ, довіреність).За змістом спілкування може бути розділене на: Матеріальне - обмін предметами і продуктами діяльності. Когнітивне - обмін знаннями. Мотиваційне - обмін спонуками цілями інтересами, мотивами, потребами. Діяльне - обмін діями, операціями, уміннями, навиками. По засобах спілкування можливе ділення на чотири види: Безпосереднє здійснюється з допомогою, природних органів даних живій істоті; Опосередковане зв'язане з використанням спеціальних засобів і знарядь; Пряме припускає особисті контакти і безпосереднє сприйняття друг іншому людей, що спілкуються, в самому акті спілкування; Непряме здійснюється через посередників, якими можуть виступати інші люди. У психологічній науці спілкування традиційно розглядається як специфічний вид спільної діяльності людей. Так в роботах відомого вітчизняного психолога Б. Г. Ананьєва людина розглядається як суб'єкт трьох основних видів діяльності: праці, пізнання і спілкування. У структурі спілкування зазвичай виділяють: когнітивний (пізнавальний), афектний (емоційний) і поведінковий компоненти. Когнітивний компонент пов'язаний з об'єктом інформації словесними (знаковими) засобами. Афектний компонент пов'язаний з об'єктом інформацією на емоційному рівні. А поведінковий характеризує спілкування з позиції взаємної регуляції поведінки і діяльності партнерів по спілкуванню. 1.4 Наради Ділова нарада - це спосіб залучення колективного розуму до вироблення більш оптимальних рішень виробленим питанням тих, що виникають в процесі наради. Ділову нараду визначає три завдання: Збір і переробка інформації; Координація діяльності служб, фірми і співробітників; Ухвалення рішення. Під час наради між підлеглими і керівником відбувається обмін інформацією, ухвалюються управлінські рішення. Наради допомагають зв'язати те, чим займається окремий співробітник, з роботою інших працівників підприємства. Процес управління при цьому відношенні зводиться до трьох основним стадіям: Збір і обробка інформації; Координація діяльності всіх служб підприємства і всіх його співробітників; Ухвалення рішення. Крім того, що ділова нарада є способом залучення колективного розуму до вироблення оптимальних рішень по актуальних і найбільш складних питанням, що виникають на підприємстві, воно може вирішувати важливу учбово-виховну задачу. На нарадах співробітники вчаться працювати в колективі, комплексно підходити до рішення загальних завдань, досягати компроміси, набувати культури спілкування т.п. Для деяких підприємств ділова нарада - це єдина можливість бачити і чути керівників вищих рівнів управління. А для керівника ділова нарада - це можливість показати свій талант менеджера. Основні завдання, які можна вирішити за допомогою ділових нарад: Розвиток і зміцнення політики підприємства, і проведення її в життя. Інтеграція заходів всіх відділів і служб з урахуванням загальних цілей фірми. Виявлення і розрахунок колективних результатів. Колективне рішення проблем обліком повчального ефекту. 1.5 Класифікація ділових нарад Ділові наради є видом організації праці. Існує певна класифікація нарад, яка залежить від наступних основних ознак: За призначенням: виробляючі і приймаючі рішення; роз'яснюючі і уточнюючі завдання по реалізації раніше ухвалених рішень; підсумки, що підводять, і що дають оцінку ухваленим раніше рішенням; оперативні (диспетчерські). По періодичності (частоті) проведення: разові; регулярні; періодичні; По кількості учасників: вузький склад (до п'яти чоловік); розширені (до двадцяти чоловік); представницькі (понад двадцяти чоловік). По ступеню стабільності складу учасників наради: з фіксованим складом; із запрошеними за списком, складеним для кожної наради; комбіновані. По приналежності: громадських організацій; адміністративні наукові і науково-технічні; об'єднані. наукові 1.6 Планування проведення нарад Таблиця 1 - Технологія організації і проведення ділової наради |
Етапи | Елементи | | 1. Підготовка. | Визначення доцільності проведення наради. Визначення порядку денного. Визначення складу учасників. Призначення дати і часу наради. Визначення місця проведення. Підготовка учасників наради. | | 2. Проведення. | Тривалість наради. Регламент Протокол | | 3. Підведення підсумків і ухвалення рішення. | Виводи: Визначення тих, хто і в які терміни повинен виконати певний об'єм робіт. Визначення форми підведення підсумків наради. Ухвалення рішення про широту інформування. | | 4. Контроль над виконанням рішення. | Способи вироблення рішення. Визначення осіб, рішення тих, що здійснюють контроль. | | |
Проведення нарад має чотири етапи: Підготовка наради. Нарада починається з визначення ретельності його проведення. Наради проводяться, коли є необхідність в обміні інформацією, виявлення думок і альтернатив, аналізі складних (нестандартних) ситуацій. На цьому етапі менеджер винен все проаналізувати, всі альтернативи цієї форми роботи. Це можуть бути рішення вищестоящого керівництва, можливість рішення питання по телефону, можливість об'єднання з іншими (плановими) нарадами. У випадку менеджер переконається в корисності наради, то його можна проводити. Наступний елемент даного етапу це визначення порядку денного. Тут потрібно визначити: зміст обговорюваних проблем і головну тему наради, яка повинна характеризувати його суть. При формуванні порядку денного, як показує практика, допускаються численні помилки з боку менеджерів - організаторів нарад. Виділяють шість груп помилок: Відсутня головна тема наради; За наявності декількох тим наради немає забезпечення їх точного розмежування і відповідного аналітичного обговорення; Учасникам заздалегідь не роз'яснена суть обговорюваної проблеми; До порядку денного включені питання різного об'єму і різноманітного змісту, тому є загроза, що нарада може перетворитися на обговорення або в сварку між окремими учасниками або групами; На нараді обговорюються проблеми і питання, які можна вирішити в робочому порядку; Не вдається дотримуватися порядку денного. Учасники відступають від неї і розглядають стихійно виниклі побічні теми або яку-небудь проблему, яка існує на даному підприємстві постійно. Склад учасників. Менеджер винен дуже уважно підійти до формування списку складу учасників, подумати як про кількісний, так і якісному складі. Кількісний склад. Оптимальною вважається така кількість учасників наради, яка співпадає з кількістю працівників, що беруть активну участь в обговоренні питання. При цьому основним критерієм є компетентність в питаннях порядку денного. Найпоширенішою помилкою є запрошення найбільшої кількості учасників, яка може уміщатися в залі засідань, тобто масове запрошення. Якісний склад. До участі в нараді повинні притягуватися тільки ті посадові особи, які найбільш компетентні в обговорюваній проблемі. Призначення дня і часу проведення наради. Для проведення наради відводиться один певний день в тиждень. Це дозволяє його учасникам правильно спланувати свій робочий час і належним чином підготуватися до наради. Наради краще проводити в другій половині дня, по теорії біоритмів відомо, що у людини протягом робочого дня є два піки підвищеної працездатності: перший з 11 до 12 годин і другий - між 16 і 18 годинами. Наради найзручніше проводити в кінці робочого дня або в кінці робочого тижня, оскільки буде набагато краще. Основні помилки, що допускаються при проведенні нарад: не регламентується його тривалість; не дотримується встановлена тривалість; дуже велика тривалість; не робляться перерви; не обмежується час на доповіді і виступи; учасники не уміють стисло і ясно висловлювати свої думки. Місцем для проведення значної частини (більше 70%) ділових нарад є кабінет керівника організації. В даний час на підприємствах є спеціально обладнані для нарад приміщення. Існують певні вимоги до оснащення таких приміщень. Наприклад, таке приміщення повинне мати хорошу звукоізоляцію, нормальну температуру і вологість повітря, вентиляцію, зручну для роботи меблі і оргтехніку. Підготовка учасників наради. Менеджер - організатор нарад повинен завчасно ознайомити всіх учасників з порядком денним і необхідними матеріалами. Кожен учасник винен заздалегідь знати тематику і завдання наради. У цьому і полягає застава ефективного проведення наради, оскільки всі її учасники будуть належним чином до нього підготовлені. Проведення наради. Час на проведення наради складає 40-45 хвилин. Під час проведення наради повинні даватися декілька хвилин для відпочинку, десь 10-15 хвилин. Через 50 хвилин у учасників наради починає ослаблятися увага, виявляється втома, стомлення. Після 90 хвилин роботи увага і інтерес до обговорюваних проблем падають. Даний етап фахівці називають періодом негативної активності. Оптимальна тривалість наради не повинна перевищувати 1 години. Регламент - це порядок ведення засідання, зборів, наради. Походить це слово (від латів. regula - що означає правило). Окрім вищеназваного, це слово має ще значення: статут, зведення правило, порядок роботи установи. У випадку, якщо регламент до початку наради не встановлений, існує небезпека виникнення неділової обстановки на самому засіданні. Протокол наради - це первинний, офіційний документ, що складений по певній формі і містить запис виступів учасників наради, збори, засідання і ухвалені ними рішення. На підставі даного документа керівництво має право вимагати від співробітників виконання доручених ним завдань. Збори призначають або вибирають секретаря, який фіксує в протоколі за дорученням зборів найбільш важливі моменти: Досягнення мети наради; Рішення; Виконавці завдання і терміни. Далі нижче приводяться ті позиції, які повинні бути відображені в протоколі ділової наради: Дата і місце проведення; Номер протоколу; Короткий зміст обговорюваного питання; Присутні; Відсутні, причини відсутності; Копії (прізвище тих, кому призначені); Порядок денний за пунктами; Тема по пункту порядку денного; Обговорили (хто випустив); Ухвалили (повідомляється, що саме); Виконання рішення покладено на (прізвище); Терміни виконання (дата). Підведення підсумків і ухвалення рішення. Зазвичай рішення на діловій нараді ухвалюються всіма разом. Ефективність цього рішення залежить від того, наскільки кожному учасникові наради вдалося включити свої ідеї і міркування в загальне рішення. Підводяться підсумки наради і робляться виводи. Визначаються і ті, хто і в які терміни повинні виконати певний об'єм робіт. Визначаються співробітники, які виконуватимуть завдання. Терміни, протягом яких повинні бути виконані завдання. Форми підведення підсумків наради (розсилка протоколу або його частини, виписка з протоколу). Ухвалення рішення про широту інформування. Його може приймати колектив або окрема його частина, окремий підрозділ. Рішення можуть вироблятися двома способами: Спеціально вибрана комісія з підготовки рішення заздалегідь складає його проект. Проект зачитується. Учасники наради вносять свої коректування і приймають його за наслідками голосування. Голова зборів підводить підсумки обговорення і формує рішення. Контроль над виконанням рішення. На цьому етапі наради, визначаються особи, які здійснюватимуть контроль. Тому що без перетворення рішення в життя і контролю над цим процесом будь-яка ділова нарада стає безглуздою. 2. Типи співрозмовників Абстрактний співрозмовник - це тип людей, уявна психологічна модель, що відображає певні характерні властивості, які мають значення для підготовки і проведення ділової бесіди. Для класифікації типів ділових, але абстрактних співрозмовників використовуються наступні критерії: компетентність, тобто володіння знаннями, що дозволяють судити про предмет розмови, уміння висловлювати вагому, авторитетну думку з питання, що обговорюється в ході ділової бесіди; відвертість; щирість; володіння прийомами спілкування з іншими учасниками бесіди; зацікавленість в темі і успіху бесіди. Класифікація абстрактних типів співбесідників. Безглузда людина (нігіліст). Характеристика: часто виходить за рамки теми ділової бесіди; в ході ділової бесіди нетерплячий, нестриманий і збуджений; часто своєю позицією і підходом не усвідомлено провокує співбесідників на те, щоб вони не погоджувалися з його аргументами і виводами. Рекомендації по спілкуванню під час бесіди: слід постаратися обговорити з ним можливі спори моменти заздалегідь, до початку групової бесіди; не втрачати холоднокровності і упевненості у власній компетентності; прагнути включати у формулювання рішення його слова; перш ніж відхилити його рішення, надати іншим співбесідникам можливість спростувати його; постаратися встановити з ним контакт, зробити його своїм прихильником; розмовляючи з ним віч-на-віч, застосовувати слухання нерефлексії, щоб зрозуміти дійсні причини його негативної позиції; у критичний момент припинити групову бесіду, щоб дати йому остигнути. Позитивна людина. Характеристика: серед всіх типів абстрактних співбесідників цей найприємніший тип ділового партнера. Завжди прагне до співпраці при проведенні дискусії. Рекомендації по спілкуванню під час бесіди: слід спонукати такого співбесідника до активної участі в дискусії; потрібно старатися, щоб решта учасників бесіди розділяла його позитивний підхід до вирішення дискусійних питань; слід в критичних ситуаціях шукати допомоги і підтримки саме у нього. Всезнайко. Характеристика: важкий в спілкуванні, завжди упевнений в тому, що знає все краще за інших, любить нав'язувати свою точку зору, про все має свою думку, постійно вимагає слова. Рекомендації по спілкуванню під час бесіди: посадити його ведучим бесіду; час від часу нагадувати йому, що інші теж повинні висловитися; надати йому можливість резюмувати, формулювати проміжні висновки; іноді ставити йому складні спеціальні питання, на які у разі потреби може відповісти хто-небудь з учасників бесіди. Холоднокровний, неприступний. Характеристика: замкнутість, відчуває себе і тримається відчужено, не включається в ділову бесіду, створюючи враження у учасників бесіди, що це здається йому негідним його уваги і зусиль. Рекомендації по спілкуванню під час бесіди: будь-яким способом зацікавити його в участі в обговоренні проблеми; Незацікавлений. Характеристика: тема бесіди такого співбесідника не цікавить. Він як би «спить» під час бесіди і байдужий до обговорення. Рекомендації по спілкуванню під час бесіди: слід ставити йому питання інформативного характеру, поступово залучаючи його до бесіди; потрібно, з'ясувавши точку зору такого співбесідника, уникати питань, при відповіді на яких можна обмежитися словами, так і ні; слід ставити йому питання по темі розмови з тієї області, в якій він вважає себе найбільш компетентним.
Страницы: 1, 2, 3
|